Recruiting gegen den Fachkräftemangel: unentdeckte Talente für den Mittelstand

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Talente entdecken, die in Großunternehmen systematisch übersehen werden

Teil eins des Zweiteilers, wie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), der Mittelstand, erfolgreich den betrieblichen Fachkräftemangel begegnen: mit eignungsdiagnostisch optimierten Recruiting.

Es besteht die große Chance des Mittelstandes gegenüber den großen und renommierten Unternehmen Talente zu identifizieren, die bei den Großunternehmen unentdeckt bleiben. Während die großen Unternehmen mit starren Bewerbermanagementsystemen, Fixierung auf Lebensläufe, die nachweislich eine geringe Aussagekraft bzgl. beruflicher Leistung zeigen, auf anforderungsfreie Bewerbungsgespräche und perspektivisch auf KI setzen, können kleine und mittelständische Unternehmen mit nur wenigen Änderungen im Auswahlprozess Talente identifizieren, die bei den Großunternehmen unentdeckt bleiben.

Ein eignungsdiagnostisch optimierter Recruiting-Prozess gewinnt viele Talente, Personalmarketing streut undifferenziert an alle

Die Idee des Personalmarketings ist, die „richtigen Bewerber“ zu erreichen und zu gewinnen. Dies geschieht bspw. auch über die positive Darstellung des Unternehmens. In der Praxis erfolgt dies oftmals über die mediale Verbreitung von Aussagen zufriedener MitarbeiterInnen, Botschaften wie „enjoy our team“, Fotos von Sitzecken, Teeküchen oder die Kommunikation betrieblicher Benefits. Kein Wunder also, dass Personalmarketing mittlerweile zu einem lukrativen Geschäftsbereich von Werbeagenturen wurde.  Aber erreicht man damit wirklich die relevante Zielgruppe „richtige Mitarbeiter“?

Richtige Bewerber durch konkretisierte Anforderungen

Sicherlich macht es Sinn, die positiven Seiten des Unternehmens zu kommunizieren. Aber weshalb sollten sich bspw. bei übertariflicher Vergütung und angenehmen Arbeitsplatz nur die Geeigneten und nicht auch die Ungeeigneten bewerben?

Um eine hohe Passung zu erreichen, müssen die sehr konkreten Anforderungen der unternehmensindividuellen Stelle bekannt und somit vorab erhoben worden sein. Beispielsweise dürften die konkreten Anforderungen des Berufsbildes Bürokauffrau in einem Kleinstunternehmen von denen eines Großunternehmens erheblich abweichen. So könnte im ersten Fall die Mitarbeiterin sowohl die Anrufe von Kunden entgegen nehmen, die Buchhaltung und den Einkauf, im zweiten Fall lediglich die Rezeption verantworten. Und tatsächlich ist es so, dass die Anforderungen in Klein- und Kleinstbetrieben, KMU und dem Mittelstand deutlich breiter, weniger spezialisiert sind. Dies macht es umso bedeutsamer zu wissen, ob beim Bewerber eine Eignung vorliegt. Vereinfacht ausgedrückt: Sie müssen in vielen Bereichen gut sein und das zu einem Gehaltsniveau, das unter dem von Großunternehmen liegt. Zur Beruhigung: Viele geeignete Bewerber, viele Talente, nehmen ihre überdurchschnittliche Befähigung nicht ausreichend  wahr. Weshalb? Weil sie es von sich oder ihrem familiären Umfeld als völlig selbstverständlich gewöhnt sind. Auch darin liegt die Chance von Unternehmen, unentdeckte Talente zu identifizieren: Sie kennen ihren Marktwert nicht.

Ungeeignete Mitarbeiter: Hoffnung ist keine Strategie!

Häufig stellt sich erst später und entgegen der Wahrnehmung im Bewerbungsgespräch heraus, dass ein Kandidat nicht wirklich geeignet ist. Für KMU ist dies besonders schwierig, da es in mittelständischen Unternehmen auf jeden einzelnen ankommt. Darüber hinaus mangelt es aufgrund der Unternehmensgröße an der Möglichkeit der Versetzung. Hinzu kommt: Da in kleineren Unternehmen die Kontakte persönlicher sind, besteht seitens der Unternehmensleitung häufig die Hemmung, sich von einem Mitarbeiter zu trennen. Man setzt nicht selten auf das Prinzip Hoffnung. Hoffnung ist jedoch keine (Personal-) Strategie!

Wer sind die richtigen Bewerber?

Die richtigen Kandidaten sind die leistungsstarken, belastbaren und sozial kompetenten Bewerber. Da branchenübergreifend 10% auf ihrer Stelle ungeeignet sind, 70% durchschnittliche und nur 20% gute bis sehr gute Leistung zeigen, ist es von hoher Relevanz zu erfahren, wer der richtige, der leistungsstarke Mitarbeiter ist. Insbesondere, wenn es um eine unternehmensrelevante Position geht. Entgegen vielfach verbreiteter Überzeugung erkennt man die geeigneten Bewerber nicht zuverlässig über Zeugnisse, Lebenslauf oder herkömmlich geführte Bewerbungsgespräche.

Mit Bewerbungsgesprächen ist die Eignung eines Bewerbers nicht zu ermitteln

Es ist viel dran an dem Ausspruch „Man kann keinem hinter die Stirn gucken“. Und welcher Personaler und welcher Geschäftsführer könnte nicht auch im Zusammenhang mit der Personalentscheidung den Spruch bestätigen „Hinterher ist man immer klüger“? Menschen sind zu komplex, als das sie sich über Bewerbungsunterlagen und ein Gespräch differenziert erfassen lassen. Hinzu kommen allzu menschliche, aber unbewusste Verhaltensweisen der Komplexitätsreduktion in den herkömmlichen Bewerbungsgesprächen. Eine davon ist der Kontrast-Effekt, der das Urteil beeinflusst: Die positive oder negative Leistung eines vorherigen Bewerbers verfälscht die Bewertung des Folgebewerbers unverhältnismäßig in Richtung des anderen Extrems.

Frei geführte Einstellungsgespräche, d.h. unstrukturierte Interviews, sind deshalb  extrem anfällig für subjektive Wertungen. Und diese sind den Personalentscheidern weitüberwiegend nicht bewusst. Einfach deshalb, weil der Mensch insbesondere komplexe und ausdifferenzierte Informationen unbewusst selektiv zur Komplexitätsreduzierung wahrnimmt. Darauf ging ich bereits in meinem stark fachlich gehaltenen Beitrag vom 11. Januar 2022 ausführlicher ein.

Über 90% der Bewerbungsgespräche bringen keine validen Ergebnisse!

98% der Unternehmen wählen Führungskräfte über Bewerbungsgespräche aus, aber weniger als 10% führen die Interviews so durch, dass sie valide Ergebnisse erbringen können1. Das heißt, mehr als 90% der Bewerbungsgespräche bringen KEINE validen Ergebnisse! Und das bei ungefähr 17 Millionen Bewerbungsgesprächen  pro Jahr in Deutschland. In den meisten Unternehmen ist das Bewerbungsgespräch sogar das einzige Personalauswahlinstrument. Wirtschaftspsychologisch nachweisbar ist: Die Voraussage beruflichen Erfolges bei herkömmlichen Bewerbungsgesprächen liegt bei lediglich 4% und somit nur geringfügig über der Entscheidung per Münzwurf mit 0%. Würden sie professionell konzipiert und durchgeführt, kann die Prognosekraft beruflicher Leistung auf bis zu 32,5% steigen.2

Professionelles Recruiting ist eignungsdiagnostisch orientiert

Die Wirtschaftspsychologie, die Eignungsdiagnostik, Personaldiagnostik können mit ihren Erkenntnissen und ganz konkreten (Test-) Verfahren (Assessment Center, IQ-Test etc.) einen bedeutsamen Beitrag dazu leisten, dass die statistische Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Bewerber, ein Talent zu identifizieren, erheblich steigt. Das betrifft die Konzeption und den Ablauf des Recruiting-Prozesses und den Einsatz und die Verwendung von Testverfahren. Letztere können auch Anwendung in der Personalentwicklung finden. Geeignete Mitarbeiter oder gar Talente zu gewinnen ist für das Unternehmen hoch profitabel. Die Aufwendungen für personaldiagnostisches Recruiting stehen in keinem Verhältnis zum Wertschöpfungspotenzial geeigneter Mitarbeiter und Talente.

Das hohe Wertschöpfungspotential „richtiger Mitarbeiter“

Mit steigendem Komplexitätsgrad kann das Leistungsverhältnis zwischen dem best- und schlechtestgeeigneten Beschäftigten einer vergleichbaren Tätigkeit zwischen 2:1 bis 3:1 betragen.3 Die Leistungsspanne von Programmierern zeigt sogar ein Verhältnis von 10:1 auf.4 Schollwöck berichtet, dass „…1 Prozent aller forschenden Physiker..90 Prozent der Innovationen …“ erbringen.5

Die gewaltige Kraft einzelner Talente für ein Unternehmen

Die renommierte Wirtschaftspresse berichtet immer wieder über einzelne Talente, die nicht nur das einzelne Unternehmen, sondern sogar eine ganze Branche oder gar eine Wirtschaftsregion beflügeln:

Die Kraft einzelner Talente, Beispiel 1

„Thomas Olemotz: Er steigerte Bechtles Wert um 1800 Prozent“6,

 

Die Kraft einzelner Talente, Beispiel 2

Uğur Şahin & Özlem Türeci, BioNTech

„Ein Unternehmen kommt aus dem Nichts, entwickelt in der Pandemie einen Impfstoff und nimmt in nur einem Jahr 17 Milliarden Euro ein.“ Ein einzelnes Unternehmen trug damit in 2021 mit 0,5 Prozent zum  Bruttoinlandsprodukt Deutschlands bei.7,

„Reichtum durch Biontech: Mainz plötzlich schuldenfrei. Dank Biontech schwimmt das hoch verschuldete Mainz plötzlich im Geld.“8.

Den Pool geeigneter Bewerber deutlich erhöhen, Talente gewinnen und damit den Fachkräftemangel deutlich reduzieren

Es kommt auch und vor allem darauf an, die Anzahl geeigneter Bewerber im Bewerbungsverfahren zu erhöhen und damit auch die statistische Wahrscheinlichkeit, einen solchen auszuwählen. Voraussetzung dafür und für die Gewinnung leistungsstarker Mitarbeiter oder gar Talente ist das über Bord werfen von Glaubenssätzen in der Personalauswahl. Hier gilt es den Erkenntnissen der (Wirtschafts-) Psychologie und Mathematik zu vertrauen.

Zentral ist der Abschied von Glaubenssätzen in der Personalauswahl

Die Prognosekraft von Bewerbungsunterlagen allgemein bzgl. beruflicher Leistung ist mit r = 0.18 äußerst schwach.9 Eine sehr gute prognostische Validität bzgl. beruflicher Leistung liefern Instrumente mit verlässlichen Korrelationskoeffizienten zwischen r=0.50 und r=0.70; für eine gute sind Korrelationskoeffizienten zwischen r=0.30 und r=0.50 nötig.10

Die folgende Tabelle gibt einen Ein- und Überblick zur Prognosekraft einzelner Instrumente der Personalauswahl.

Eignungsdiagnostisches Instrument Validitätskoeffizient
Graphologische Gutachten 0.02
Arbeitsprobe 0.54
Assessment-Center 0.37
Bewerbungsunterlagen allgemein 0.18
Intelligenztests 0.51 bis 0.56
Spezielle Eignungstests eher hoch
Persönlichkeitstests 0.15 / 0.27
Unstrukturierte Einstellungsinterviews 0.20
Strukturierte Einstellungsinterviews 0.51
Multimodales Interview (MMI) bis zu r = 0.52
Probezeit 0.44

Tabelle: Eignungsdiagnostische Instrumente und Validitätskoeffizienten11

Eine weitere weitverbreitete Fehleinschätzung besteht beispielsweise darin, überzeugt zu sein, dass pauschal ein Zusammenhang zwischen der Berufserfahrung und der beruflichen Leistung besteht. Tatsächlich beträgt die Aussagekraft über das Kriterium „Berufsjahre“ nur 7%.12

Schon zu Beginn des Bewerbungsprozesses: Talente und geeignete Bewerber bitte draußen bleiben!

Damit stellt sich ein zentrales Problem: Aufgrund von Glaubenssätzen werden die Personalauswahlinstrumente mit der geringsten Prognosekraft bzgl. beruflicher Leistung, die Bewerbungsunterlagen, an die erste Stufe des Personalauswahlprozesses gestellt. Und das mit starker Selektionswirkung. So werden schon frühzeitig zu Beginn des Bewerbungsverfahrens geeignete Bewerber und Talente abgewiesen, die statistische Wahrscheinlichkeit geeignetes Personal zu identifizieren und zu gewinnen erheblich reduziert. Mittels eines Kaskadenmodells sollten Bewerbungsunterlagen daher eher nach wenigen qualitativen Kriterien analysiert werden. Verhaltensnah formulierte Stellenbeschreibungen könnten mehr geeignete Bewerber ansprechen oder ungeeignete zur Selbstselektion veranlassen. Beides würde die Basisrate geeigneter Kandidatinnen erhöhen.

Glücksspiel Bewerbungsgespräch

Um die Prognosekraft von Bewerbungsgesprächen von lediglich 4% auf bis zu 32,5% zu steigern müssen sie anforderungsbezogen und mit situativen und biographischen Fragen versehen werden.13 So wird aus einem völlig prognoseschwachen Bewerbungsgespräch ein valides teilstrukturiertes Interview. Darauf ging ich in meinem Beitrag im Blog mit Benfit! vom 11. Januar 2022 ausführlicher ein.

So gewinnen kleine und mittelständische Unternehmen, der Mittelstand, Talente!

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind im Vorteil bei der Identifizierung und Gewinnung von Talenten, die Großunternehmen nicht erkennen, wenn sie nicht deren Fehler im Personalauswahlprozess übernehmen und sie sich auf die tatsächliche Leistungsfähigkeit von Bewerbern konzentrieren, statt auf deren schriftliche und verbale Darstellungen, die Bewerber – angeregt aufgrund von weitverbreiteten Informationen im Internet – übernehmen und die Personaler bereitwillig wie ein Theaterstück mit klar verteilten Rollen und nach bekanntem Drehbuch übernehmen.

Optimierter Recruiting-Prozess und Recruiting-Instrumente

Zusammenfassend geht es darum, sich von Glaubenssätzen der Personalauswahl, vom Bauchgefühl, der Intuition, mit Verweis auf langjährige Erfahrung bei der Personalauswahl zu verabschieden. Es gilt, die massive Selektionswirkung durch die äußerst prognoseschwachen Bewerbungsunterlagen schon zu Beginn des Personalauswahlprozesses und die Verwendung quantitativer Kriterien deutlich zu verringern und damit die Anzahl potentiell geeigneter Bewerber zu erhöhen. Die statistische Wahrscheinlichkeit, geeignete Bewerber oder gar Talente über eine solch höhere Basisrate zu identifizieren, steigt um ein weiteres, wenn diese größere Anzahl geeigneter Bewerber in der Folge anhand prognosestarker personaldiagnostischer Instrumente (siehe Tabelle) ausgewählt werden. Ein weiterer entscheidender Punkt ist, Bewerbungsgespräche nicht mehr auf herkömmliche Weise durchzuführen, so wie sie von über 90% der Unternehmen durchgeführt werden, sondern teilstrukturiert und damit eignungsdiagnostisch orientiert. Bewerbungsgespräche werden so zu einem echten Personalauswahlinstrument.

Was sich hier komplex lesen mag, ist es in der betrieblichen Personalauswahl tatsächlich nicht. Schon mit wenigen Stellschrauben können KMU den Fachkräftemangel effektiv angehen, da sie sich mittels der oben dargestellten Vorgehensweise Talente erschließen, die bisher und auch von Mitbewerbern unentdeckt blieben. Der Aufwand für eine eignungsdiagnostisch orientierte Bewerberauswahl kann je nach Unternehmensgröße und zu besetzender, vakanter Position angepasst werden.

 

Hier erfahren Sie mehr zur Personaldiagnostik bzw. zur Management-Diagnostik.

Und hier geht es zum eignungsdiagnostisch optimierten Recruiting.

 

Fotos: Universität Kassel, © Manfred Baumert/Kassel

 

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Quellen:

1 Stephan / Westhoff, 2002, S. 3

2 Kanning, 06.07.2017

3 Weuster, 2008, S. 7

4 o.V. Informatiker-Blog http://blogs.construx.com/blogs/stevemcc/archive/2008/03/27/productivitysvariations-among-software-developers-and-teams-the-origin-quot-10x-quot.aspx, Zugriff: 29.05.2009

5 Schollwöck, 2010., S. 83

6 FAZ, 21.03.2021

7 FAZ, 25.01.2022

8 FAZ, 13.11.2021

9 Spinath / Unz, 2007, S. 48; Krumm / Schmidt-Atzert, 2009, S. 16f.; Reilly / Chao, 1982, o.S. in Petersen, 2004, S. 68; Schuler, 2000, S. 111; Jetter, 2008, S. 88; Schuler / Höft, 2007, S. 316; Bles, 2007, S. 227; Huffcutt / Arthur, 1994, o.S. in Gourmelon, 2009, S. 207; S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH: ttp://www.personalpsychologie.de/personaldiagnostik/multimodales_interview_mmi/, Zugriff: 04.06.2012; Schuler, 2000, S. 143

10 Achouri, 2007, S. 80; Schuler, 2000, S. 47

11 Spinath / Unz, 2007, S. 48; Krumm / Schmidt-Atzert, 2009, S. 16f.; Reilly / Chao, 1982, o.S. in Petersen, 2004, S. 68; Schuler, 2000, S. 111; Jetter, 2008, S. 88; Schuler / Höft, 2007, S. 316; Bles, 2007, S. 227; Huffcutt / Arthur, 1994, o.S. in Gourmelon, 2009, S. 207; S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH: ttp://www.personalpsychologie.de/personaldiagnostik/multimodales_interview_mmi/, Zugriff: 04.06.2012; Schuler, 2000, S. 143

12 Kanning, 2018

13 Kanning, 06.07.2017

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