Optimiertes Recruiting aus Kassel: Ergebnisstarke Interviews statt schwache Bewerbungsgespräche

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Die Auswahl eines Kandidaten über ein Bewerbungsgespräch kommt fast immer einem Münzwurf gleich

Ungefähr 17 Millionen Bewerbungsgespräche werden pro Jahr in Deutschland geführt. In den meisten Unternehmen ist es sogar das einzige Personalauswahlinstrument. Umso fataler ist es, dass die Voraussage beruflichen Erfolges bei herkömmlichen Bewerbungsgesprächen lediglich bei 4% liegt und somit nur geringfügig über der Entscheidung per Münzwurf mit 0%. Würden sie professionell konzipiert und durchgeführt, kann die Prognosekraft beruflicher Leistung auf bis zu 32,5% steigen (Kanning, 06.07.2017).

Damit ergibt sich für Unternehmen ein erhebliches Potenzial, Leistungsträger zu identifizieren und in das Unternehmen zu holen. Der neue Beitrag im Blog mit Benefit! will dazu einen Mehrwert liefern und ist deshalb bewusst fachlich ausgerichtet. Er adressiert an Recruiter, Personalleiter und Geschäftsführer.

Das Bewerbungsgespräch ist das am häufigsten eingesetzte Auswahlinstrument

Das Einstellungsgespräch bzw. Interview stellt zusammen mit der Bewerbungsunterlagen-Analyse häufig das bedeutsamste Instrument bei der Einstellungsentscheidung dar (vgl. Amelung / Heimbrock / Schneider, 2007, S. 73 – 77; vgl. Weuster, 2008, S. 170). Laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IFM) setzen 88,8% der KMU Interviews als Personalauswahlinstrument ein (Kay, 2007, S. 24). Interviews eignen sich sowohl für den Einsatz bei internen als auch externen Bewerbern und sind unabhängig von der Funktion und betrieblichen Hierarchieebene der zu besetzenden Stelle anwendbar.

Grundsätzlich verfolgen Interviews fünf Ziele (vgl. Schuler / Höft, 2007, S. 314; vgl. Kahlke / Schmidt, 2004, S. 93 – 100; vgl. Kanning / Pöttger / Klinge, 2008, S. 107):

  • Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Bewerbern: Transparenz des Auswahl- und Beurteilungsprozesses herstellen, Erwartungen abklären, realistische Einschätzungen zum Tätigkeitsfeld geben,
  • Marketing: Bewerbern das Unternehmen attraktiv darstellen,
  • Auswahl / Beurteilung nach Leistungsprognose: geeignete Bewerber ermitteln, Eindruck von der Persönlichkeit der Bewerber erhalten, Passung bzgl. tätigkeitsrelevantem Verhalten, Kompetenzen und Fertigkeiten abklären,
  • Passung von Unternehmen und Bewerbern: Kompatibilität von Werten etc. einschätzen,
  • Verhandlung: Gehalt, Eintrittszeitpunkt usw. klären.

Die Gespräche können als Einzel- oder Panelinterviews (Boardinterview) geführt werden. Während bei der erstgenannten Gesprächsform ein Interviewer das Gespräch mittels Fragen führt, sind bei der zweiten Form mindestens zwei Interviewer beteiligt. Schuler rät dazu, dass lediglich ein Interviewer das Gespräch führt, um z.B. Abstimmungsprobleme oder den Eindruck einer Prüfungssituation zu vermeiden (vgl. Schuler, 2002, S. 223f.).

Stephan und Westhoff befragten in einer repräsentativen Studie branchenübergreifend 101 Unternehmen, die über die KMU-Größenkriterien hinausgingen, zum Einsatz von Interviews (Stephan / Westhoff, 2002, S. 3). Sie kamen zu dem Ergebnis, dass 98% der untersuchten Unternehmen Führungskräfte über Bewerbungsgespräche auswählten, aber weniger als 10% der Unternehmen führten die Interviews fachlich so durch, dass sie valide Ergebnisse erbringen können (Ebd., S. 3) Es ist zu vermuten, dass entsprechende Untersuchungen bei KMU zu vergleichbaren Ergebnissen kommen.

Frei geführte Einstellungsgespräch, d.h. unstrukturierte Interviews, sind aus verschiedenen Gründen extrem anfällig für subjektive Wertungen (vgl. Schuler / Höft, 2007, S. 313f.; vgl. Bles, 2007, S. 216f.; Strobel, 2004, S. 19f.; Claaßen, 2008, S. 53, vgl. Bauer / Aigner, 2008, S. 79; vgl. Kahlke / Schmidt, 2004, S. 110, vgl. Weuster, 2008, S. 282ff.):

  • Ein mangelnder Anforderungsbezug der Fragen.
  • Soziale Einflussfaktoren wirken durch den direkten persönlichen Kontakt von (Körper-) Sprache, Verhalten, Erscheinungsbild, Werten und Gefühlen in einem Interaktionsprozess sowohl auf den Interviewten als auch auf den Interviewer (unbewusst) ein.
  • Beurteilungsfehler entstehen durch verzerrte Wahrnehmungen im Gespräch und der Auswertung.
  • Kontrast-Effekte beeinflussen das Urteil. Die positive oder negative Leistung eines vorherigen Bewerbers verfälscht die Bewertung des Folgebewerbers unverhältnismäßig in Richtung des anderen Extrems.
  • Eine Beeinflussung des Urteils entsteht durch Vorinformationen über den Bewerber.
  • Von einem Rosenthal-Effekt wird gesprochen, wenn das Gespräch durch negative oder positive Erwartungen beeinflusst wird.
  • Es kommt zu einer Übergewichtung negativer Informationen durch die Angst, einen Ungeeigneten einzustellen.
  • Eine Tendenz zur Mitte bei der Bewertung entsteht bspw. aus der Befürchtung des Beurteilers, Fehler zu machen (Zentraltendenz-Effekt).
  • Eine Überbewertung früher Eindrücke und eine Fixierung darauf bewirken, dass darauf folgende Informationen diesen fälschlicherweise zu und / oder untergeordnet werden.
  • Beurteiler bewerten diejenigen Kandidaten positiver, die ihnen in Verhalten und Herkunft ähneln (Einer-wie-ich-Syndrom).
  • Beurteilungstendenzen sind sog. Milde- oder Strengeeffekte, die aus der grundlegenden Beurteilungshaltung des Interviewers resultieren.
  • Durch die Stimmungslage des Interviewers kommt es zu Verzerrungen im Urteilsprozess. Der Ausprägungsgrad der Stimmungslage hat entsprechenden Einfluss auf die Beurteilung.
  • Ein dominierendes Merkmal strahlt auf weitere ab, so dass bspw. ein positiver Befund zu einer Kompetenz oder Fähigkeit zu unreflektierten
    Übertragungseffekten auf andere führt. In diesem Fall spricht man von einem Halo-Effekt.

Dementsprechend zeigen laut der von Gourmelon hinzugezogenen Analyse von Huffcutt und Arthur unstrukturierte Interviews lediglich eine Prognosestärke von r=.20 (Huffcutt / Arthur, 1994, o. S. in Gourmelon, 2009, S. 207). (Teil-) Strukturierte Interviews weisen hingegen einen Wert von r=.52 (MMI) auf (S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH: http://www.personalpsychologie.de/personaldiagnostik/multimodales_ interview_mmi/, Zugriff: 04.06.2012). Die erfolgswirksamen Faktoren der Strukturierung liegen in den Bereichen der Interviewdurchführung und Auswertung der Antworten. Dies betrifft insbesondere die Verwendung identischer Fragen an die Bewerber und die skalierte Bewertung der Antworten einzelner Fragen (vgl. Bles, 2007, S. 218). Der Einsatz strukturierter Interviews führt dazu, dass auch weniger qualifizierte Interviewer eine „…ausreichende Ergebnisqualität…“ erzielen (Schuler / Höft, 2007, S. 314; vgl. Kahlke / Schmidt, 2004, S. 107). Bezogen auf den Interviewinhalt, trägt eine starke Orientierung am stellenbezogenen Wissen sowie an konkreten erfolgsrelevanten Fähig- und Fertigkeiten zur Steigerung der Prognosekraft bei (vgl. Bles, 2007, S. 218ff). Die Fragen strukturierter Interviews sind typischerweise biografie-, situations- und persönlichkeitsorientiert (vgl. ebd., S. 218ff).

Das vollstrukturierte Interview

Eine Vollstrukturierung ist nicht nur schwer durchzuführen, sie kann auch eine unangenehme Prüfungsatmosphäre erzeugen. Bles beruft sich auf eine Metaanalyse von Huffcutt und Arthur, wenn er ausführt, dass der zweithöchste Standardisierungsgrad dieselbe Validität aufweist wie der höchste (vgl. Huffcutt / Arthur, 1994, o. S. in Bles, 2007, S. 219). Diese Prognosestärke wurde trotz Verzicht auf den identischen Wortlaut der Fragen durch den Interviewer als auch auf die Möglichkeit des Nachfragens und der Unterstützung des Interviewten erreicht (vgl. Bles, 2007, S. 219). Diese Erkenntnisse sprechen für eine Teilstrukturierung des Interviews.

Das teilstrukturierte Interview

Ein teilstrukturiertes Interview erfasst in Anlehnung an Kruse und Schmidt „…spezifische Situationen, Ereignisse und Entwicklungen (…), wobei thema-tische Bereiche und prototypische Fragen in Form eines Interviewleitfadens vorgegeben sind, die je nach Verlauf des Interviews ergänzt und gegebenen-falls modifiziert werden..“ (Kruse / Schmitt, 1998, S. 162).

Die höhere Ergebnisqualität teilstrukturierter Interviews wird durch folgende Vorgehensweisen erzielt (vgl. Kahlke / Schmidt, 2004, S. 90; vgl. Bles, 2007, S. 219; vgl. Kanning / Pöttger / Klinge, 2008, S. 119):

  • erhöhte Vergleichbarkeit der Antworten durch im wesentlichen identische Fragen an die einzelnen Bewerber,
  • konkrete Fragen zu bedeutsamen Kompetenzen, die für die erfolgreiche Bewältigung der Tätigkeiten erforderlich sind, statt zu Themenbereichen. Dies reduziert auch die Tendenz der Bewerber, Antworten zu geben, von denen sie annehmen, dass sie sozial erwünscht sind (Effekt der sozialen Erwünschtheit),
  •  gleiche Reihenfolge der Fragen,
  •  konsequente Verwendung eines Leitfadens.

Jedes teilstrukturierte Interview ist in Bereiche unterteilt, meist Persönlichkeit, Biographie, vergangenes sowie situatives Verhalten. Mit biographischen Fragen wird auf das zukünftige Verhalten, mit situativen Fragen auf Verhaltensintensionen geschlossen (vgl. Bles, 2007, S. 222ff.; vgl. Schuler, 2002, S. 153 und S. 191). Teilstrukturierte Interviews können die sog. Big Five der Persönlich-keitsmerkmale erfassen, d.h. Extraversion, Neurotizismus, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen (Beachtlich ist eine Studie von Iddekinge und Roth, die nachwies, dass die aus einem strukturierten Interview gewonnenen Einschätzungen der Interviewer zur Persönlichkeit des Interviewten „hochsignifikant“ mit den mittels eines Fragebogens vorgenommenen Selbsteinschätzungen der Bewerber korrelierten (Iddekinge / Roth, 2005, o. S. in Bles, 2007, S. 222). Teilstrukturierte Interviews können somit eine Alternative zu Persönlichkeitstests darstellen. Mit einem „…Set von Schlüsselfragen…“ können diese Interviews z.B. messen, wie stark sich eine Person tatsächlich als Führungskraft eignet (Astheimer, 2012, C 2). Weiterhin dienen sie zur Beurteilung des Gruppenverhaltens, das ansonsten häufig mit der Anwendung von Assessment-Center (AC) in Verbindung gebracht wird. Teilstrukturierte Interviews eignen sich in einem gewissen Umfang auch zur Einschätzung kognitiver Fähigkeiten (Verstehen, Problemlösen etc.), die nicht unerheblich bspw. für das rasche Einarbeiten sind. Allerdings erreichen sie nicht annährend die Leistungsfähigkeit erprobter Intelligenztests (vgl. Weuster, 2008, S. 278f.; vgl. Schuler, 2002, S. 147f.). Möchte das Unternehmen Telefoninterviews als weiteres Vorauswahlverfahren nutzen, sollten auch diese teilstrukturiert durchgeführt werden (vgl. Brandt, 2007, S. 337). Allerdings gilt es zu berücksichtigen, dass Interviewer Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbern in persönlichen Kontakten sicherer beurteilen als in Telefoninterviews, wo nonverbale Signale fehlen (vgl. Dlugosch, 2009, S. 219). Weiterhin gibt es ähnliche Problematiken wie bei Onlineverfahren.

Das Multimodale Interview

Wie der vorhergegangene Abschnitt gezeigt hat, sind teilstrukturierte Interviews empfehlenswert. Sie verfügen über eine höhere Prognosegüte als unstrukturierte und haben durch freie Gesprächsanteile einen interaktiveren Charakter als vollstrukturierte Interviews.

Der folgende Abschnitt stellt das Multimodale Interview (MMI) von Heinz Schuler, eine spezielle Form des teilstrukturierten Interviews, das biographische und situative Fragen integriert, vor. Insbesondere  werden Anwendungsgebiete, Inhalt, Struktur, Ablauf, Fragetechniken, Fragetypen und die Anforderungen an den Interviewer behandelt. Die Durchführung einer Anforderungsanalyse, auf deren Basis die Fragen und weitere Bestandteile des MMI entwickelt werden, wird später näher beschrieben. Das markenrechtlich geschützte MMI kann KMU als Orientierung für die Konstruktion und Anwendung eines prognosestarken teilstrukturierten Interviews dienen (vgl. Frintrup, 2012, S. 4). Das MMI ist auf sämtliche Bewerber-Zielgruppen anwendbar. Es verfügt mit seiner Kombination aus konstrukt-, simulations- und biographiebe-zogenen Elementen über einen trimodalen Charakter (S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH: http://www.personalpsychologie.de/ personaldiagnostik/multimodales_interview_mmi/, Zugriff: 04.06.2012). Mit einem Wert von bis zu r=.52 zählt es zu den validitätsstärkeren Personalauswahlinstrumenten (Vgl. Schuler, 2002, S. 191 – 193 und 202; vgl. Klose, 2009c, S. 11f., vgl. Schuler / Höft, 2007, S. 316).

Das MMI umfasst stets acht Phasen. Es enthält freie und strukturierte Anteile und spricht (soziale) Kompetenzen, Fertigkeiten, Fachwissen, Qualifikationen und Potenziale an (Vgl. Richter, 2003, S. 13f.; vgl. Bles, 2007, S. 226f.). Der Bewerber erhält im MMI die Möglichkeit sich selbst vorzustellen und sich zu seiner beruflichen Orientierung sowie der Wahl des Unternehmens zu äußern. Das wirkt atmosphärisch positiv auf das Interview-Setting. Gleichzeitig erhält der Bewerber einen realistischen Einblick in das Aufgabenspektrum der vakanten Stelle, was die Selbstselektion fördert (vgl. Bles, 2007, S. 222ff.).

Das MMI kombiniert situative und biographieorientierte Fragen, die mittels der Methode der kritischen Ereignisse bzw. Critical-Incident-Technique (CIT) entwickelt werden (Frintrup, 2012, S. 1). Das Verhältnis von situativen, d.h. simulationsbasierten und biographieorientierten Fragen im MMI ergibt sich immer aus der zu besetzenden Stelle. „Desto geringer die berufsbezogen belastbare Biografie ist, umso stärker verschiebt sich die Messung in den Simulationsbereich“ (vgl. Frintrup, 2012, S. 1; vgl. Bles, 2007, S. 226). So überwiegt bei Führungskräften die Biographie, bei Auszubildenden hingegen die Simulation (vgl. Bles, 2007, S. 226). Durch die Verwendung von Fragen zu konkreten erfolgskritischen Situationen fällt der Grad sozialer Erwünschtheit geringer aus (vgl. Gulba, 2004, S. 6).

Von Vorteil ist, dass ein evaluiertes Training für Interviewer nach Heinz Schuler vorliegt (vgl. Schuler, 2002, S. 230 – 248). Dabei ist der Aufwand mit zwei Tagen überschaubar. Das Training arbeitet mit praktischen Übungen, Methodenvielfalt, Wiederholung und Feedback, um die Transferleistung zu erhöhen (Schuler, 2002, S. 191 ff.)

Biographische Fragen

Biographische Fragen beziehen sich auf bisherige berufliche Tätigkeiten und Positionen‚ Qualifikationen, Fertigkeiten, Familienkonstellation und Persönlich-keitsmerkmale des Bewerbers (Vgl. Kanning / Pöttger / Klinge, 2008, S. 119; Bles, 2007, S. 222f.; vgl. Schuler, 2002, S. 153). Sie stehen im engsten Zusammenhang mit den Anforderungsdimensionen und weisen eine sehr hohe Prognosestärke von r=.56 bis r=.63 auf (Bles, 2007, S. 223; vgl. Schuler, 2002, S. 194). Die Ergebnisse von biographischen Fragen korrelieren im starken Maße mit „…Dominanz, Erfolgspotenzial, (..) Selbstbejahung, (..) Gehemmtheit, (..) Extraversion, (..) leistungsfördernder sowie leistungshemmender Prüfungsangst (..)“ (Schuler, 2002, S. 153).

Bezugnehmend auf vergangenes Verhalten wird nach Situationen gefragt, die herausfordernd waren und in eindeutigem Bezug zur beruflichen Position des Bewerbers standen, wie er diese meisterte und mit welchem Ergebnis. Die Fragen orientieren sich am Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit, da dieses Anhaltspunkte für zukünftiges Verhalten liefert (Vgl. Bles, 2007, S. 223).

Die Wirksamkeit biographischer Fragen wird durch die Berücksichtigung folgender Aspekte gesteigert (vgl. Schuler, 2002, S. 172; vgl. Kahlke / Schmidt, 2004, S. 143):

  • um konkrete aktivitäts- und leistungsbezogene Beispiele bitten,
  • vorrangig Fragen nach Leistungen und Verhalten, das noch nicht lange zurückliegt, stellen,
  • Fragen nach Ereignissen, die bereits eintraten im Ggs. zu geplanten,
  • Erfassung von Sachverhalten, die mit Fakten belegt sind im Ggs. zu inneren Vorgängen,
  • Schilderungen zu tatsächlichen Verhaltensweisen und Ereignissen erfragen und insbesondere jene, die Anforderungs- / Tätigkeitsbezug haben,
  • vorrangig messbare und objektive Informationen ermitteln.

Die Fragen dürfen nicht zu konkret formuliert sein, damit sie auf alle Bewerber unabhängig von der beruflichen Erfahrung identisch anwendbar sind (vgl. Bles, 2007, S. 223). Die verschiedensten Situationsschilderungen der Bewerber führen jedoch dazu, dass die Fragen nicht immer vollständig identisch gestellt werden können und damit die Vergleichbarkeit der Bewerberantworten untereinander tangieren. Die Auswertung der biographischen Fragen erfolgt deshalb verhaltensverankert und skaliert (Vgl. Bles, 2007, S. 223). Die Bewertung der Antworten zu den einzelnen biographischen Fragen statt einer Gesamtbeurteilung trägt zur Erhöhung der Validität bei (vgl. Bles, 2007, S. 218). Durch die Konkretisierung sind die anzuwendenden Kriterien für den Interviewer deutlicher als mit pauschalen Bewertungen. Die skalierte Bewertung ist während des Interviews vorzunehmen, um keine Verzerrungen durch das Gedächtnis entstehen zu lassen (vgl. ebd., S. 221).

Fragen für das Personalauswahlgespräch entwickeln

Für ein Interview wird die Bildung von 20 bis 30 situativen Fragen angeregt (Schuler, 2002, S. 182; Bles, 2007, S. 225; Frintrup, 2012, S. 1). Rechnet man biografische Fragen, Fragen der Aufwärmphase und solche, die sich aus den eingereichten Bewerbungsunterlagen ergeben hinzu, stellt sich dem Autor dieses Beitrags die Frage, wie die Obergrenze von 60 Minuten für das gesamte Interview eingehalten werden kann. So sollten KMU prüfen, die Anzahl der Fragen zu reduzieren. Beispielsweise sind ggf. nur jene Fragen in das Interview aufzunehmen, denen „hoch bedeutsame“ Critical Incidents (CI) durch eine Anforderungsanalyse zugrunde liegen (Klose, 2009c, S. 10). Eine weitere Alternative könnte in der Akzeptanz einer höheren Zeitdauer des Interviews bestehen. Dies würde jedoch den Aufwand und die Kosten erhöhen. Ein Mittelweg könnte darin bestehen, die „verkürzte“ Fassung für Mitarbeiter unterhalb der hohen Fachkräfte- und Führungskräfteebene anzuwenden, die umfassendere für die mittlere bis höchste betriebliche Hierarchie-Ebene.

Situative Fragen sind nicht vergangenheitsorientiert, sondern zielen auf ein potentielles Verhalten ab, indem den Bewerbern herausfordernde Situationen des Berufsalltages geschildert werden (vgl. Bles, 2007, S. 224). Diese Verhaltensabsicht wird als „…wesentlichster Regulationsfaktor für menschliches Handeln…“ angesehen (Ebd., S. 224). Die für die Berufstätigkeit bedeutsamen Situationen werden angelehnt an die Methode der kritischen Ereignisse entwickelt. Situative Fragen erreichen prognostische Werte von r=.47 (Bles, 2007, S. 226).

Dem Interviewten werden erfolgskritische Situationen des Berufsalltags geschildert (Vgl. Böhm / Poppelreuter, 2009, S. 86; vgl. Bles, 2007, S. 224). Die Antworten werden dann anhand beispielhafter Verhaltensalternativen, die häufig aus mehreren aufeinander aufbauenden Schritten bestehen, in eine von mehreren Optionen eingeordnet. Das erfolgt mittels einer verhaltensverankerten Skala auf einem Bogen. Die beispielhaften Verhaltensoptionen werden dem Bewerber nicht vorgelesen, da er die optimale Antwort sonst leicht finden würde (vgl. Schuler, 2002, S. 183). Die maximale Punktzahl wird erreicht, wenn der Bewerber sämtliche Schritte benennt (vgl. Bles, 2007, S. 224f).

Bei situativen Fragen sollte der Fragentext sieben knappe umgangssprachliche Sätze nicht überschreiten, ein adäquater Schwierigkeitsgrad muss bedacht und keine detaillierten Vorkenntnisse vorausgesetzt werden (Gourmelon, 2009, S. 209). Situative Fragen nehmen auf konkretes Verhalten im Berufsalltag Bezug und nicht auf abstrakte Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale. Übergeordnete Kompetenzen dienen jedoch dem Interviewer dazu, die abweichenden Antworten einem Bewertungsschema zuordnen zu können (vgl. Bles, 2007, S. 225f.).

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