Herausforderung an das BGM und BEM: krankheitsbedingte Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen, Störungen und Belastungen auf Allzeithoch
Mit Bezugnahme auf das Jahr 2021 wurde 2022 ein Allzeithoch bei betrieblichen Ausfallzeiten wegen psychischer Erkrankungen, Störungen oder Belastungen, d. h. vorwiegend Depressionen, Angst-Störungen und chronischer Erschöpfung verzeichnet, so die Augsburger Allgemeine Zeitung in ihrer Ausgabe vom 23.12.2022. Demnach lagen im Jahr 2021 126 Millionen Fehltage durch psychische Erkrankungen und Belastungen vor.
Psychisch bedingte Ausfallzeiten am Arbeitsplatz lösen fast immer ein gesetzlich vorgeschriebenes BEM-Verfahren aus
Durchschnittlich fehlte ein psychisch belasteter oder erkrankter Mitarbeiter im Jahr 2021 48 Tage und überschritt damit die gesetzlich vorgegebene Auslöseschwelle für die Initiierung eines BEM-Verfahrens mit Überschreiten von 42 krankheitsbedingten Fehltagen (30 Werktagen) bzw. sechs Wochen (§167 Abs. 2 SGB IX).
„Managerkrankheit“ Burnout: von durchschnittlich 13,9 auf 131,7 Tage Arbeitsunfähigkeit im Jahr deutlich gestiegen
Da Burnout keine eigene ICD-10 kennt, wird es insbesondere den Depressionen zugerechnet. Während im Jahr 2005 noch durchschnittlich 13,9 Krankheitstage wegen der „Managerkrankheit“ Burnout durch die AOK registriert wurden, stellte die Allgemeine Ortskrankenkasse laut Statista für das Jahr 2020 durchschnittlich 131,7 Fehltage pro 1.000 AOK-Mitglieder fest. Die 180.000 Burnout-Erkrankten fehlten insgesamt mit 4,5 Millionen Krankheitstagen in den Unternehmen.
BEMpsy ist BEM unter besonderer Berücksichtigung drohender psychischer Störungen oder Erkrankungen bei Beschäftigten
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) erkannte diese Entwicklungen und die Besonderheiten psychischer Erkrankungen für ein BEM-Verfahren im Zuge eines betrieblichen Eingliederungsmanagement (bEM) und fördert die Teilhabe am Arbeitsleben durch das Projekt BEMpsy seit dem Jahr 2021.
Betriebliches Eingliederungsmanagement (bEM) auch für Führungskräfte?
Auffällig ist, dass im Zusammenhang von betrieblichem Eingliederungsmanagement für psychisch Belastete oder Erkrankte stets von Arbeitnehmern als Adressaten eines BEM bzw. BEMpsy, nie jedoch von betroffenen Führungskräften die Rede ist. BEM und Führungskräfte kommen hier allenfalls in Zusammenhang mit Führungsverantwortung, gesundem Führen und Gesundheit im Betrieb und BGM vor.
Dies kann unternehmerseitig bzw. seitens des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) von einem Missverständnis herrühren, denn sowohl Führungskräfte, Executives, als auch Beamte können Adressaten von Leistungen eines betrieblichen Eingliederungsmanagements (bEM) sein, nicht allein Beschäftigte mit Arbeitnehmereigenschaft.
Führungskräfte: Die Angst, als führungsschwach wahrgenommen zu werden
Das Führungskräfte in den Fachdiskussionen nicht als Zielgruppe eines BEMpsy-Verfahrens adressiert werden, könnte auch daran liegen, dass psychische Belastungen und Erkrankungen bei Führungskräften selbst ein Tabu sind. Führungskräfte befürchten, dass sie bei Bekanntwerden psychischer Belastungen als führungsschwach wahrgenommen werden. Hinzu kommt: Netzwerke und Schlüsselbeziehungen sind für Führungskräfte essenziel. Sie beflügeln Karrieren und sichern gegen einen (drohenden) Absturz.
Befürchtungen von Führungskräften: Kappt das Bekanntwerden einer psychischen Erkrankung essentielle Schlüsselbeziehungen, Seilschaften oder Netzwerke?
Der Begriff der Seilschaft, positiv verstanden, gibt dies bildhaft wieder: Mit dem Vorsteiger erreichen auch die nachsteigenden Kletterer den Aufstieg, der jederzeit vom Absturz gefährdete Kletterer wird gesichert.
Psychische Erkrankungen sind häufig vorurteilsbehaftet. Die Befürchtung von Führungskräften ist deshalb nicht selten: Ein Bekanntwerden im Netzwerk könnte den weiteren Aufstieg gefährden, zum Absturz führen oder mindestens zum Abstieg zwingen.
Kein Personalrat, kein Betriebsrat, kein BEM: Führungskräfte sind strukturell benachteiligt
Führungskräfte sind gegenüber Arbeitnehmern strukturell benachteiligt. Ihre Interessen werden beispielsweise nicht durch den Betriebsrat oder Personalrat vertreten. Und mit Unterstützungsleistungen durch ein betriebliches Eingliederungsmanagement werden sie häufig nicht in Zusammenhang gebracht. Denn BEM wird – zu Unrecht – in den allermeisten Unternehmen allein mit Merkmalen der Arbeitnehmerschaft in Verbindung gebracht. Dies ist auch in Zusammenhang mit BEMpsy umso fataler, als Führungskräfte ein höheres Risiko für psychische Erkrankungen aufweisen (Zimber, 2016)
Fast jeder Zweite im erwerbstätigen Alter erkrankt einmal im Leben psychisch bedingt
Entgegen der weitverbreiteten Wahrnehmung oder Einschätzung sind psychische Erkrankungen nicht selten. Das renommierte Robert-Koch-Institut gibt an, das fast jeder zweite Erwachsene mindestens einmal in seinem Leben psychisch erkrankt, d. h. 49% aller Frauen und 37% aller Männer.“ (Der Westen, 07.09.2014).
Führungskräfte haben ein höheres Risiko psychisch zu erkranken
Da Führungskräfte nicht mit der Möglichkeit eines frühzeitig initiierten und damit präventiv wirkenden BEM in Verbindung gebracht werden, vergeben viele Unternehmen erhebliche Chancen. Und es ist auch kostspielig: hohe Fehlzeiten, hohe Zeiten der beruflichen Reintegration, Führungskräfteverlust, Kosten der Stellenausschreibung und des Onboarding neuer Führungskräfte, lange Zeiten der Stellenvakanz mit Belastungen der verbliebenen MitarbeiterInnen und der Gefahr, dass auch diese den Arbeitsplatz verlassen.
Dabei haben Führungskräfte ein erhöhtes Risiko psychisch zu erkranken und dementsprechend einen erhöhten Präventionsbedarf. Eine Studie aus dem Jahr 2016 – also noch vor den Belastungen der Corona-Pandemie und den Auswirkungen durch hybrides Arbeiten und hybride Führung, durchgeführt von Prof. Dr. Andreas Zimber – bestätigt dies. Demnach waren bei allen befragten 282 Führungskräften „…aktuell oder in der Vergangenheit psychische Beeinträchtigungen aufgetreten, deren Ursache die Befragten vor allem in ihrer Arbeit sahen.“
Relevante Zielgruppe für das bEM: psychische Belastungen, Stress und Wechselbereitschaft von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften
Ebenfalls noch vor den Belastungen durch die Corona-Pandemie und Remote Work: Bereits 2019 kam der Führungskräfte Radar der Bertelsmann-Stiftung in einer validen Studie mit knapp eintausend befragten Führungskräften zu dem Ergebnis, dass sich jede dritte Leitungskraft belastet und verunsichert fühlt.
Belastungen am Arbeitsplatz: Insbesondere der Führungskräftenachwuchs zählt zu den Führungszweiflern
Der Führungskräfte Radar 2019 verdeutlicht, dass es mehr jüngere, jedoch auch viele ältere Führungskräfte sind, die Führungsverantwortung als Belastung empfinden und zu den Führungszweiflern zählen.
Betriebliches Eingliederungsmanagement: was Führungskräfte psychisch erkranken lässt
Belastend sind im Führungsalltag mangelnde Klarheit, Bürokratie und geringer Gestaltungsfreiraum. Dies hat Auswirkungen auf die Selbstmotivation, die Motivation der Teammitglieder, auf die Führungswirkung, Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Aufgrund der Belastungen können sich laut einer Studie der Boston Consulting Group aus 2019 nur sieben Prozent der deutschen MitarbeiterInnen vorstellen, in den nächsten Jahren eine Position als Führungskraft einzunehmen.
BEM: hohe Belastungen, Stress und Burnout lassen Führungskräfte verstärkt über Arbeitsplatzwechsel nachdenken
In ihrer Ausgabe vom 03.02.2022 berichtet das Fachmagazin Personalwirtschaft vom “Global Leadership Forecast 2021”, welcher vom Februar bis Juli 2020 „..mehr als 15.000 Führungskräfte und 2.102 HR-Experten aus über 1.740 Unternehmen“ befragt hatte. So gaben 60% der Leitungskräfte an, am Ende des Arbeitstages sich erschöpft und ausgebrannt zu fühlen. Führungskräfte, die diese belastenden Erfahrungen schilderten, beabsichtigen fast viermal häufiger das Unternehmen verlassen wollen als Nichtbelastete.
Betriebliches Eingliederungsmanagement und die Arbeitsbedingungen von Leadership, Führungskräften und Nachwuchsführungskräften
Hinzu kommt laut Personalwirtschaft: Sogar 86% des potenziellen Führungskräftenachwuchses fühlt sich ebenfalls ausgebrannt und haben noch einmal doppelt so häufig Abwanderungsgedanken wie die Führungserfahrenen.
Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs: Konkrete Ursachen von Symptomen und Belastungen, Erschöpfung, psychischen Störungen und Erkrankungen
61% der Führungskräfte und insbesondere die des mittleren Managements geben – so die Personalwirtschaft vom 29.10.2022 – an, dass ihre Arbeitsbelastung durch Remote Work und Remote Leadership gestiegen ist und sich stärker überarbeitet und erschöpft fühlen. Auch das Top-Management sieht sich einem größerem Druck ausgesetzt.
In Studien von Prof. Dr. Andreas Zimber aus 2015 und 2016 berichteten Führungskräfte von Symptomen der „Gereiztheit, des Nicht-Abschalten-Können, Müdigkeit und Erschöpfung, Schlafstörungen, Nervosität, Angstsymptomen und Zukunftssorgen.“ Als belastend habe sich auch das Erleben von eingeschränkter Handlungskontrolle über die Arbeitssituation erwiesen. Hinzu kommen nicht selten wenig Anerkennung, mangelnde Unterstützung an der Arbeit, Rollenkonflikte, hohe emotionale Anforderungen und Konflikte sowie auf der persönlichen Ebene Perfektionismus, geringes Selbstwertgefühl, wenig Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Arbeitssucht, Frustration, ein „Overcommitment“ und ein unzureichender Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben.
BEMpsy und ein weiteres Tabu: Staffing, Mobbing gegen Führungskräfte
Führungskräfte sind strukturell benachteiligt und belastet durch keine Unterstützung des Betriebs- oder Personalrats und vielfach kein betriebliches Eingliederungsmanagement. Hinzu kommt bei psychischen Belastungen oder psychischen Erkrankungen, die ursächlich aus einem Mobbing herrühren, dass ein Mobbing, das sogenannte Staffing, von Führungskräften ebenfalls kaum thematisiert wird. Auch hier dominiert die Angst, als führungsschwach wahrgenommen zu werden.
BEM: Mobbing von Mitarbeitern gegen die Führungskraft – Staffing und seine gesundheitlichen Folgen für die Leitungskraft
Mobbing ist vor allem eine Stressbelastung, in dessen Folge es zu einer ganzen Reihe von physischen und psychischen Symptomen und sogar Erkrankungen kommen kann. Mobbing und Staffing kann zu Symptomen wie z. B. Angespanntheit bis hin zu Kopfschmerzen und Nervosität, Übelkeit, Schlafschwierigkeiten und -störungen mit Alpträumen und sogar zu chronischen Krankheitsverläufen von Herz-Kreislauf und Magen-Darm-Erkrankungen, Erschöpfungszuständen, Depressionen, Angststörungen und posttraumatischen Belastungsstörungen (PTBS) führen.
Mobbing bzw. Staffing ist ab einem gewissen Punkt nicht nur arbeitsrechtlich, sondern auch strafrechtlich relevant. Da jedoch ein zentrales Merkmal von Mobbing oder Staffing ein verdecktes Vorgehen ist, ist es in der Praxis äußerst schwierig, dies nachzuweisen und strafrechtlich zu sanktionieren sowie zivilrechtlich den erlittenen gesundheitlichen und materiellen Schaden geltend zu machen. Ähnlich wie bei psychischen Störungen und Erkrankungen befürchten Führungskräfte von überstellten Vorgesetzten oder unterstellten Mitarbeitern als führungsschwach eingeschätzt zu werden, wenn Mobbingaktivitäten öffentlich werden. Führungskräfte, die gemobbt werden, befürchten deshalb, dass ihnen Durchsetzungsfähigkeit und Entscheidungsfreude abgesprochen werden. Einen Beitrag zum Umgang betroffener Führungskräfte mit Mobbing findet man bspw. hier.
Führungskräften früh und damit ein präventiv wirksames betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anbieten
Wie bereits erwähnt, ist es ein weitverbreitetes Missverständnis, wenn man das BEM-Angebot an Fachkräfte oder Führungskräfte allein an der gesetzlichen Auslöseschwelle von 42 Krankheitstagen bzw. sechs Wochen festmacht. Auf den Präventionsgedanken des betrieblichen Eingliederungsmanagements wiesen wiederholt verschiedenste Arbeitsgericht mit empfindlichen Entscheidungen für die betroffenen Unternehmen hin, so beispielsweise das ArbG Köln mit Verweis auf eine letztinstanzliche Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts (BAG). Um psychisch belastete oder erkrankte Führungskräfte zu unterstützen – auch präventiv – ist das bEM bzw. BEMpsy mit einem professionellen BEM-Verfahren ein geeignetes und nachhaltig wirksames Instrument. Dabei spricht vieles für ein externes betriebliches Eingliederungsmanagement durch einen fachlich fokussierten externen BEM-Anbieter.
BEM nicht allein bei Langzeiterkrankungen: Wiederholte Kurzerkrankungen können ein Hinweis auf eine psychische Erkrankung oder Suchterkrankung sein
Präventiv durch ein BEM zu handeln sollte auch bedeuten, frühzeitig psychische Belastungen zu erkennen, um Erkrankungen oder gar Chronifizierungen rasch zu begegnen. Betriebliches Eingliederungsmanagement wird so auch gleichzeitig zum Bestandteil betrieblicher Lösungen gegen den Fachkräftemangel und dem sich verschärfenden Führungskräftemangel. Hohen Fehlzeiten oder langen Zeiten der beruflichen Wiedereingliederung bzw. Reintegration wird so früh entgegengewirkt.
Psychische Krankheiten sind vorurteilsbehaftet, häufige Kurzerkrankungen ebenso. Letztere werden gerne als „sich eine Auszeit nehmen“ etikettiert. Das Fatale: So werden psychische Erkrankungen insbesondere bei Führungs- und Leitungskräften doppelt unsichtbar. Wiederholte kurze Zeiten der Arbeitsunfähigkeit können ein Hinweis auf Suchterkrankungen oder psychische Erkrankungen, wie z. B. auf Angststörungen sein.
Ein BEM mit psychisch erkrankten Mitarbeitern verunsichert teils auch erfahrene BEM-Berater und Fallmanager
Bei der Durchführung eines BEM mit psychisch belasteten oder erkrankten MitarbeiterInnen bestehen bei den Akteuren des betrieblichen Eingliederungsmanagement nicht selten große Unsicherheiten, auch weil hier die Umsetzung routinierter Vorgehensweisen analog der Ergonomie, der Arbeitshilfen etc. nicht anwendbar sind. Psychische Störungen und Erkrankungen setzen Kompetenzen in der Erfassung der Folgen vorliegender psychologischer oder psychiatrischer Diagnosen und deren Bedeutung für die Maßnahmeplanung und Umsetzung im Arbeitsalltag, der beruflichen Wiedereingliederung und Reintegration voraus. Die Quellen psychischer Erkrankungen sind meistens multifaktoriell und berühren sowohl die individuell/persönliche als auch organisationale Aspekte der Abteilung bzw. des Unternehmens.
BEM und BEMpsy: Bei psychisch erkrankten Mitarbeitern und Führungskräften geht es stets um individuelle Lösungen
Mithin geht es stets in jedem Fall psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz im BEM-Verfahren um sehr individuelle Lösungen und sehr stark konkretisierte Maßnahmen und ein stetiges Anpassen in der praktischen Umsetzung. Dies setzt neben viel Geduld, einer hohen Frustrationstoleranz und Beharrlichkeit des erfahrenen BEM-Beraters und/oder BEM Fallmanagers Kompetenzen in professioneller Gesprächsführung voraus. Die wenigsten BEM Berater verfügen jedoch über ein mehrjähriges Studium in Psychologie oder Pädagogik oder haben Beratung über mehrere Semester an der Universität oder Fachhochschule erlernt, geschweige denn, dass sie über eine mehrjährige Tätigkeit in der Beratung psychisch belasteter Menschen mehr- oder langjährig Erfahrungen sammelten. Kompetenzen und Erfahrungen durch die Arbeit in einer Einrichtung der Krisenintervention sind noch seltener.
BEM-Gespräche mit Executives: Fachkompetenz wird vorausgesetzt, Kompetenzen in Gesprächsführung und -technik, Führungserfahrung und Standing des BEM-Beraters sind erfolgsentscheidend
Hinzu kommen nochmals gesteigerte Herausforderungen an ein BEM-Verfahren mit Führungskräften, die unter psychischen Belastungen, Störungen, schweren Persönlichkeitsstörungen oder Erkrankungen leiden. Neben hoher Fach- und Sozialkompetenz und professionell geführten BEM-Gesprächen als zentraler Kern des gesamten BEM-Prozesses, hängt dessen Erfolg von Kompetenzen in kommunikationspsychologischer Gesprächsführung und darüber hinaus davon ab, dass der BEM-Berater in den Augen des Executives über ein Standing verfügt, das ihn ebenbürtig, auf Augenhöhe wirken lässt. Letzteres ist vergleichbar einem Executive Coach, der über Führungserfahrung in seiner eigenen Erwerbsbiografie verfügen sollte. Erfolgreiche Kommunikation – auch in der BEM-Beratung – ist auch immer ein Ergebnis von Haltung und Standing. Ein BEM-Berater, der psychisch belastete Führungskräfte in einem BEM Prozess berät, sollte selbst auf Führungserfahrung verweisen können. Dies wird sehr schnell in den BEM-Gesprächen, den Maßnahmevorschlägen und der Begleitung der Führungskraft bei der Umsetzung deutlich. Denn Anregungen, die durch mangelnde Erfahrung von Rahmenbedingungen und Belastungen einer Führungskraft am Arbeitsplatz oder die Grundsätze der Mitarbeiterführung nur mit einem Hauch von Realitätsferne tangieren, werden zeitnah zum Scheitern des gesamten BEM-Verfahrens führen. Erfolgsförderlich für das betriebliche Eingliederungsmanagement von Führungskräften ist es, wenn wie der im Executive Coaching sprichwörtliche „Sparringspartner“ dem sogenannten BEM-Nehmer, der erkrankten Führungskraft, beratend und auch terminlich flexibel beratend gegenüber steht. Das der BEM-Berater mit Führungserfahrung vor allem selbst schon einmal krisenhafte Situationen des von ihm geführten Unternehmens mit all dem Druck und den Belastungen erfuhr und bestenfalls bereits mehrfach erfolgreich löste.
Psychisch belastete Führungskräfte: Unterstützung durch ein BEM des internen betrieblichen Gesundheitsmanagements oder durch einen externen BEM-Berater?
Ein externes betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) dürfte bei erkrankten Führungskräften deutlich und rascher wirksamer sein als ein internes BEM über das betriebliche Gesundheitswesen (BGM). Es ist sehr wahrscheinlich, dass ein externer BEM-Anbieter aufgrund seiner fachlichen Fokussierung und auch Unabhängigkeit von betrieblichen Strukturen und interner Vernetzung die psychisch belastete Führungskraft zu mehr Offenheit bzgl. der zugrundeliegenden psychischen Problematik motiviert.
Auf allen Stufen des Ablauf des BEM-Verfahrens gilt im Fallmanagement und in BEM-Gesprächen mit Führungskräften verschärft: Vertrauen gegen Vertraulichkeit
Vertraulichkeit und Datenschutz gelten für jedes Verfahren des betrieblichen Eingliederungsmanagements. In der Arbeit mit psychisch erkrankten Führungskräften gilt dies jedoch noch einmal im verstärkten Maße, da – wie dargelegt – der Karriereverlauf einer Führungskraft im starken Ausmaß von Schlüsselbeziehungen und Netzwerken abhängt. Die Beziehungsebene und hier insbesondere die Vertrauensebene ist bei der BEM-Zielgruppe Führungskräfte erfolgsentscheidend: Vertrauen gegen Vertraulichkeit.
Ein externes BEM mit psychisch belasteten und erkrankten Führungskräften ist zusammengefasst ein sehr anspruchsvolles BEMpsy-Executive
Es dürfte auf der Hand liegen, dass ein BEM bzw. ein BEMpsy für psychisch belastete Führungskräfte besonders hohe soziale und fachliche Herausforderungen auch an den langjährig berufserfahrenen BEM-Berater, seine Qualifikation, Ausbildung und seine Kompetenz stellen. Für die Unternehmen kann der hier vorliegende Blog-Beitrag deshalb Anregungen bei der Auswahl qualifizierter externer BEM-Berater geben. Sich Zeit zu nehmen, sorgsam den externen BEM-Berater auszuwählen und abzuwägen ist mit einer Investitionsentscheidung durchaus vergleichbar, wenn man nicht nur den Verlust einer qualifizierten Führungskraft dagegenstellt, sondern im Idealfall auch deren Erfolge in der Vergangenheit. Und gezeigtes Verhalten der Vergangenheit ist – so die Erkenntnisse der Personaldiagnostik, der Wirtschaftspsychologie – ein guter Prädiktor für zukünftiges Verhalten. Darum soll es in einem betrieblichen Eingliederungsmanagement mit erkrankten Führungskräften gehen: gesunde Führungskräfte und erfolgreiche Führungskräfte für ein erfolgreiches Unternehmen, das in diesen herausfordernden und volatilen Zeiten resilient besteht.
Mehr zu externer BEM-Beratung, betrieblichem Eingliederungsmanagement, professionellen BEM-Gesprächen für Kassel, die Region Nordhessen, Niestetal, Baunatal, Göttingen und Südniedersachsen, Marburg-Biedenkopf, Hochsauerlandkreis mit Marsberg, Brilon und Winterberg finden Sie unter
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Fotos: © Manfred Baumert/Kassel, 2023
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