Die vier K: Kompetenz, Konzeption, Kooperation und Kapital
Mitarbeiterkompetenzen sind Wettbewerbsvorteil und Wettbewerbsbarriere gegen Konkurrenten zugleich. Denn Mitarbeiterkompetenzen sind eine knappe Ressource. Dies gilt insbesondere für soziale Kompetenzen. Während Fachwissen vergleichsweise schnell anzueignen ist, ist die Modifikation hin zu beruflich erfolgsrelevanten Verhalten weitaus anspruchsvoller. Darauf kommt es jedoch bei zunehmenden Wettbewerb, Innovationstempo, Digitalisierung, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und Geschäftsmodellen an: Kooperation und Kooperationsfähigkeit, effektive Kommunikation, Umgang mit Ambivalenz, der Zunahme an Ambiguität, Druck, Konflikten, Volatilität und Instabilität. Eigene Flexibilität, Durchsetzungsfähigkeit, die Hinterfragung persönlicher Glaubenssätze, die Aufnahme und rasche Umsetzung neuer Ideen.
Jedes Jahr werden Investitionen in Milliardenhöhe für Personalentwicklungsmaßnahmen getätigt. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) geschah dies allein in 2016 in Höhe von 33,5 Milliarden Euro. Ungefähr 70 bis zu 90% davon stellen sich später als Fehlinvestitionen heraus, da die Maßnahmen bspw. mangels Transfer oder Praxisbezug nicht nachhaltig und damit letztendlich unwirksam bleiben.1
Soft Skills, hard results
Professionelle und erfolgswirksame Trainings zur Förderung von Soft Skills sind grundsätzlich betrachtet profitable Investments. Die wirtschaftliche Dimension sozialer Kompetenzen wird deutlich, wenn man weiß, dass sie unter anderem zu 48% Kundenzufriedenheit aufklären und im Ausmaß des Zusammenhangs für berufliche Leistung eine Relevanz aufzeigen, die mit denen von Intelligenzmaßen vergleichbar sind.2 Insbesondere bei Führungskräften sind soziale Kompetenzen für den Führungserfolg von hoher Bedeutung.
Noch viel zu häufig wird in den Unternehmen in Bezug auf Personal auch bei erfolgsrelevanten Positionen allzu sehr in Kosten und zu wenig in Potenzial und Wertschöpfung gedacht. Kluge Köpfe können bei entsprechenden betrieblichen Rahmenbedingungen erhebliches zum Unternehmenserfolg beitragen. Immer wieder sind in fachlich versierten Wirtschaftszeitungen Beiträge über erfolgreiche Führungskräfte zu lesen, die innerhalb einer überschaubaren Anzahl von Jahren Umsatz und Ertrag vervielfachten. Zuletzt in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 21.03.2021: „Thomas Olemotz – Er steigerte Bechtles Wert um 1800 Prozent“.
Wenn zukünftig alles was digitalisierbar ist, digitalisiert wird, kommt der sozialen Kompetenz eine zunehmend entscheidende Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu. Da das Bestehen der Unternehmen am Markt zunehmend von der Innovationsfähigkeit und Innovationskraft abhängt, sollten sie den sozialen Kompetenzen und damit auch dem Betriebsklima hohe Aufmerksamkeit schenken. Sie schaffen die Atmosphäre, in denen Freiraum für Innovationen entsteht.
Führungskräftetrainings sind komplexe Dienstleistungen
Während die menschliche Persönlichkeit kaum veränderbar ist, sind Verhaltensweisen und Führungsstil grundsätzlich betrachtet modifizierbar. Über individuelle Trainings oder professionelle Coachings kann gerade in Zeiten nicht ausreichend verfügbar qualifizierten Personals dem Führungs- und Fachkräftemangel erfolgreich begegnet werden. Jedermann dürfte einräumen, dass bspw. Steuerberatungen komplexe Dienstleistungen darstellen, deren Erfolg von der Mitarbeit und dem Austausch aller relevanten Informationen zwischen Auftraggeber und Dienstleister abhängen. Dies wird Trainings zur Förderung sozialer Kompetenzen häufig de facto nicht zugestanden. Bei großen Kataloganbietern werden dreitägige Weiterbildungen eingekauft, die die nötigen Skills vermitteln sollen. Innerhalb von drei Tagen sollen jahrzehntealte Glaubenssätze und Verhaltensweisen hinterfragt, modifiziert und nach Rückkehr zum Arbeitsplatz erfolgreich umgesetzt werden. Sind solche Betrachtungen des kurzfristig erwerbbaren „richtigen Mindsets“ lebensnah?
Es bedarf m. E. deutlich mehr, damit das Training, eine verhaltensorientierte Methode der Führungskräfte- und Personalentwicklung, zu einem nachhaltigen Erfolg wird. Nämlich die vier K: Kompetenz, Konzeption, Kooperation und Kapital. Ist eines dieser vier K lediglich in einem signifikant reduzierten Umfang beteiligt, hat dies einen bedeutsamen Einfluss auf die Qualität und den Erfolg des Trainings.
Beruflich, fachlich und sozial kompetente Bildungsakteure
Damit ein Training sozialer Kompetenzen nachhaltig wirkt, bedarf es verschiedenster Kompetenzen der beteiligten Akteure. Nicht allein des Trainers und der Führungskraft als Bildungsteilnehmer. Sondern auch dessen Vorgesetzten und des Personalers, der das Führungskräftetraining vergab und als Ansprechpartner fungiert. Die berufliche und fachliche Qualifikation sei bei allen Beteiligten stets vorausgesetzt. Es ist vor allem die Bereitschaft und Fähigkeit, zur Ebenen übergreifenden effizienten Kooperation auf Augenhöhe. Über die formale Qualifikation hinaus kann es sehr vorteilhaft sein, wenn der Auftrag vergebende Personaler selbst Erfahrungen mit der Konzeption und Durchführung von Trainings, Coachings, Seminaren oder Workshops sammelte und um die wechselseitigen Einflüsse der verschiedensten Beteiligten und den Einfluss organisationaler Rahmenbedingungen auf das Training, die Ergebnisse bzw. dem Zustandekommen auf Einschätzung und Beurteilung weiß.
Führungskräftetrainings von Anfang an am Transfer ausrichten
Unternehmen, Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte versprechen sich von einem Führungskräftetraining im Ergebnis in der betrieblichen Praxis zusammenfassend gute Mitarbeiterführung und erfolgreiches Führen sowie die erfolgreiche Bewältigung der Führungsaufgaben.
Als weniger wirksam haben sich für die Vermittlung berufsrelevanter sozialer Kompetenzen Formate wie Seminare herausgestellt. Mehr Wirkung und Nachhaltigkeit wird erzielt, wenn die Konzeption von Trainingsprogrammen von Anfang an am Transfer ausgerichtet ist und dies nicht gegen Ende der Bildungsveranstaltung vorsieht.
Trainings für Führungskräfte sollten bewusst zeitlich länger konzipiert sein. Das dient dem vermehrten Sammeln praktischer Erfahrungen und dem wiederholten Einüben. Und eingeplante „Boxenstopps“ dienen der Bewusstmachung, dass man sich innerhalb eines Trainings befindet, deren erste positive Ergebnisse längerer und vor allem eigner Arbeit – auch an sich selbst – dienen. Dies trägt im Idealfall dazu bei, dass das Training des Verhaltens im anspruchsvollen Arbeitsalltag der Führungskraft nicht nebenbei erfolgt, sondern bestenfalls prioritär und reflektiert. Förderlich für das Führungskräftetraining sozialer Kompetenzen sind auch Kombinationen aus Anteilen des Lernens on-the-job und of-the-job.
Die Inhalte müssen für die Teilnehmer inhaltlich und alltagspraktisch relevant sein. Und dies unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen teils deutlich. Der Trainer benötigt deshalb dazu Informationen von jedem Bildungsteilnehmer. Begleitend zu einem Training kann auch ein individualisiertes Coaching erfolgen, um den Transfererfolg zu unterstützen. Liegen sogar Erkenntnisse aus einer eignungsdiagnostischen Personalauswahl, die zur Besetzung der Position als Führungskraft über Personaldiagnostik erfolgte vor, lässt sich der Bedarf optimal ermitteln. Insbesondere für die Besetzung von Führungskräfte-Positionen aber auch bei hochwertigen Personalentwicklungsmaßnahmen und Programmen für Nachwuchsführungskräfte ist eine vorherige Eignungsfeststellung über Personaldiagnostik empfehlenswert. So können Fehlbesetzungen und daraus resultierende hohe Kosten vermieden werden. Oder aber, die ermittelten Werte zeigen, dass eine Führungskraft noch nicht dem erforderlichen sozial kompetenten Verhalten zeigt, wohl aber das Potenzial.
Die Betriebe profitieren im verstärkten Maße, wenn die Personalentwicklungsmaßnahmen an der Unternehmensstrategie orientiert sind. Gelingt dies, können Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung Beiträge zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens liefern, Kosten für unwirksame Seminare vermeiden und den betrieblichen Fachkräftemangel reduzieren.
Integration in die Organisations- und Personalentwicklung
Unabhängig davon, ob es sich um ein Inhouse-Führungskräftetraining handelt oder ob das Führungskräftetraining zur Mitarbeiterführung extern erfolgt: Trainer und Personaler müssen miteinander erfolgreich kooperieren. Eine solche Kooperation erfordert eine entsprechende Abklärung beim Auftragsgespräch mit Bedarfsanalyse im Vorfeld der Personalentwicklungsmaßnahme durch die Trainer mit dem Unternehmen.
Hinzu kommen die Bildungsteilnehmer, die eine entsprechende Motivation nicht nur am Lernen, sondern auch an der Arbeit an sich selbst haben müssen. Trainings sozialer Kompetenzen zielen auf den Teilnehmer selbst ab, im Gegensatz zu bspw. einem Seminar, das weitüberwiegend durch den Erwerb von Fachwissen gekennzeichnet ist.
Darüber hinaus ist auch das Praxisfeld stärker berührt, d. h. das Unternehmen, das den Bildungsteilnehmer entsandte, muss das Neue zulassen, begleiten und Ressourcen zur Verfügung stellen. Hier kommt den Führungskräften bzw. wiederum deren Vorgesetzten eine hohe Bedeutung zu. Er sollte schon im Vorfeld mit der Führungskraft über die Trainingsinhalte und Trainingsziele sprechen und dazu später Rückmeldungen geben.3
Die Weiterbildungsanbieter des Trainings hingegen, füllen ihre Rolle nicht selten als eher passiver Dienstleister aus, könnten aber den beauftragenden Unternehmen über deren Einschätzungen und Erwartungen hinausgehend weitere wertvolle Impulse geben. Dies hängt zum einem vom Selbstbewusstsein und der Motivation des Weiterbildungsträgers ab und zum anderen, auf welcher Ebene, d. h. ob auf gleicher Augenhöhe seitens des Auftrag gebenden Personalers mit ihm kooperiert wird.
Der Trainer macht sich schon vor dem Training ein Bild von der Transferstärke des jeweiligen Bildungsteilnehmers. Hierzu eignen sich die Materialien der Transferstärke-Methode von Prof. Dr. Axel Schulz. Dieses Vorgehen signalisiert zudem schon vor dem Trainingsbeginn, dass die Bildungsteilnehmer stärker involviert sind und vermeidet zugleich frühzeitig eine konsumierende Haltung. Nach der Auswertung dieser Materialien, vor und im weiteren Trainingsverlauf, steht der Trainer den Führungskräften bzgl. Problemen rund um das Thema Lernen zur Verfügung und gibt Rückmeldungen. Der Trainer ist also auch Lernbegleiter und Lern-Coach, der nicht nur über die gelungene Umsetzung des Gelernten Feedback gibt. Die von Koch angeregten Vorgehensweisen werden auch den von Kauffeld postulierten Forderungen nach einer kunden- und transferorientierten Trainingskonzeption gerecht. Einer Lernprozessgestaltung anstatt einer weitgehenden Fixierung auf das Trainingsdesign und eine Kompetenzentwicklung auch bzgl. des Lernens, Transfers und der Umsetzung. Das Führungskräftetraining wird so auch in die (strategische) Organisations- und Personalentwicklung integriert.
Gut investiertes Kapital
Das Aneignen von modifizierten Verhaltensweisen dauert deutlich länger als das von Fachwissen. Die Erwartung, dass eine dreitägige Bildungsveranstaltung, vielleicht sogar nur in Form eines Seminars, nachhaltige Ergebnisse zeigt, ist nicht realistisch. D. h., das lediglich mehrtägige Seminare oder Trainings ohne konkreten Anforderungsbezug bei oftmals großen Kataloganbietern zwar vergleichsweise kostengünstig im Einkauf, aber im Ergebnis substanziell unwirksam sind und bleiben. Das Training und die Förderung sozialer Kompetenzen im Rahmen eines Führungskräftetrainings sind tatsächlich nur in mehrmonatigen Bildungsangeboten erfolgversprechend realisierbar, bei denen das Erlernte in der betrieblichen Praxis eingeübt wird. Der Trainer steht der Führungskraft in regelmäßigen Intervallen und auch bei kurzfristigem Bedarf beratend zur Seite. Das führt zwangsläufig zu höheren Ausgaben des Unternehmens für die Trainings. Hinzu kommen häufig nicht quantifizierte Prozesskosten, bspw. für die vorausgegangene Bedarfsanalyse mit dem Trainer und die abschließende Evaluation. Einige Unternehmen wissen darum und stellen entsprechende finanzielle Mittel für erfolgswirksame Trainings zur Verfügung. Viel zu viele Unternehmen kaufen jedoch weiterhin Trainings und Seminare bei großen Weiterbildungsanbietern ein, die mit möglichst allgemein gehaltenen Bildungsangeboten möglichst viele potentielle Kunden ansprechen möchten. Investiertes Kapital in professionelle Trainings sozialer Kompetenzen für Führungskräfte, können jedoch zu hoch rentierlichen Investments in Humankapital führen.
Zusammenfassend: Nachhaltig wirksame Führungskräftetrainings bedürften nicht nur eines finanziellen und zeitlichen Aufwandes, der deutlich über den weitverbreiteten Einkauf mehrtägiger Bildungsveranstaltungen bei großen Kataloganbieter hinausgeht. Sie stellen an die Beteiligten über entsprechende fachliche Qualifikationen hinaus Anforderungen an die Kooperationsfähigkeit, (Selbst-) Motivation, Umsetzungsstärke und eine differenzierte Wahrnehmung und Einschätzung der Einflüsse auf den Trainingserfolg, die häufig multifaktoriell sind.
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Fotos: Bergsteiger, Ellmau/Österreich 2012, © Manfred Baumert/Kassel
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Quellen:
1 Kauffeld, 2010
² Kanning, 2015
3 vgl. Koch, 2020
