Ausgangslage I – Makroebene: Digitalisierung, Disruption, Transformation
Auch zukünftig wird der internationale Wettbewerbsdruck der bestimmende Faktor sein. Und die Digitalisierung und Disruption, KI, Robotik, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und Innovationssprünge erhöhen die Herausforderungen an die Unternehmen erheblich. Großunternehmen werden zunehmend massiv von wendigen und smarten Start-Ups existentiell unter Druck gesetzt. Die Corona-Pandemie hat diese epochalen Veränderungen und die geradezu tektonischen Verschiebungen in vielen Branchen und Märkten weiter befeuert. Höhere und sehr zeitnahe Anforderungen an die Unternehmen zum Klimaschutz kommen hinzu. Der Konzernchef von Bosch, Volkmar Denner, erklärte das Jahr 2021 „zum Schicksalsjahr der europäischen Automobilindustrie“.1
In machen Unternehmen reiht sich ein Change-Management-Prozess an den anderen. Nur wenn Führungskräfte und MitarbeiterInnen von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind, können diese gelingen. Dies ist jedoch häufig nur die intellektuelle Ebene. Und regelmäßig spielt sich der Change Prozess allein auf dieser ab. Das birgt ein enormes Konfliktpotenzial. Denn selbst das beste Change Management erzeugt Reibung. Change ist deshalb geradezu ein klassischer Auslöser massiver Konflikte. Wird diesen Konflikten nicht kompetent begegnet, eskalieren diese im schlimmsten Fall. So kann eine ungewollte Kündigung eines Spezialisten zu Kosten von bis zu 400% seines Jahresgehalts führen.2
Zunehmend sind auch komplexe und sehr qualifizierte menschliche Tätigkeiten digitalisierbar. Auf der anderen Seite fehlen für diese Übergangszeit aufgrund der demographischen Entwicklungen Führungs- und Fachkräfte. Der Führungs- und Fachkräftemangel stellt sich quantitativ und qualitativ dar. Die Time-to-Hire von Führungspositionen steigt unaufhörlich. Allein 2018 kam eine Forsa-Studie im Auftrag von Xing E-Recruiting zu dem Ergebnis, dass 51% der Personalleiter drei bis sechs Monate dazu benötigen. Für die Gewinnung einer Führungskraft gaben 29% der Unternehmen an, 20.000 bis 50.000 Euro zu investieren. Besetzungszeit und Kosten werden durch den sich weiter verschärfenden Führungs- und Fachkräftemangel weiter zunehmen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte. Mutmaßlich dürften die Führungswechsel noch ansteigen, da auch in der Vergangenheit ein Hauptgrund in der mangelnden Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen und der Unternehmen lag. Geschäftsmodelle werden durch die zunehmende Disruption jedoch vermehrt in Frage gestellt.
Ausgangslage II – Mikroebene: aktuelle und strukturelle Belastungen
Dies alles führt zu zunehmender Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Bei Führungskräften wie auch bei MitarbeiterInnen. Durch die Corona-Pandemie stellte sich zusätzlich die Anforderung an die Führungskraft, wie gute und erfolgreiche Mitarbeiterführung durch Führen auf Distanz gelingen kann. Die auch zukünftig zunehmende Volatilität stellt Führungskräfte vor Herausforderungen einer frühzeitigen, sozial kompetenten und effizienten Kommunikation. Insbesondere in Zeiten von Corona sind Führungskräfte gefragt, die Stabilität, Sicherheit und Orientierung geben.
Der Bewerbermarkt mit Marktmacht zugunsten der Fachkräfte lässt Führungskräfte mit berechtigten Sanktionen zurückhaltender umgehen. Seitens der Unternehmensleitung wird auf die angespannte Arbeitsmarktlage hingewiesen. Schon in der Weltfinanzmarktkrise war zu beobachten, dass die Fallzahlen an den Arbeitsgerichten trotz teils massiver Umsatzrückgänge vergleichsweise moderat ausfielen und auch heute MitarbeiterInnen gehalten werden, die für Teams und Führungskräfte eine weitere und erhebliche Belastung darstellen. Führungskräfte brauchen jedoch dafür nicht nur hohe soziale und kommunikative Kompetenzen, sondern auch den Rückhalt und das Vertrauen ihrer Vorgesetzten bei zu treffenden unangenehmen Personalentscheidungen.
Die Sandwichposition stellt Führungskräfte grundsätzlich vor Herausforderungen und Belastungen. Einerseits soll sie die strategischen Ziele der Unternehmensführung und/oder der Shareholder erfolgreich umsetzen. Gleichzeitig muss sie aber auch die Interessen der Mitarbeiter und Stakeholder angemessen berücksichtigen. Die Führungskraft soll (Change-) Prozesse vorantreiben, den Mitarbeitern aber auch Stabilität geben und diese motivieren, sie fördern, beraten und unterstützen. Dabei sollen stets positive Kennzahlen geliefert werden. Die zu verfolgenden Unternehmensziele und Vorgehensweisen können im Widerspruch zu eigenen Einschätzungen und/oder Wertehaltungen der Führungskraft stehen. Das löst nicht selten innere Spannungen, Unsicherheit und Belastungen aus. In Zeiten des Umbruchs umso mehr. Erschwerend kommt hinzu: Führungskräfte erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld. Ohne ehrliches Feedback können Führungskräfte jedoch nur bedingt fundierte Entscheidungen treffen. Mehr noch: Soziales und berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft erhebliche Relevanz.
Schätzungsweise 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate des Führungswechsels.3 Für die Führungskräfte bringt dies starke Belastungen mit sich. Dem Unternehmen können Gesamtosten bis zu drei Jahresgehälter entstehen.4
Verschenktes Potenzial: geringere Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit
Der Führungskräfte Radar 2019 der Bertelsmann-Stiftung kam in einer repräsentativen Studie mit rund 1.000 befragten Führungskräften zu dem Ergebnis, dass sich 30% von ihnen belastet und verunsichert fühlen. Mehr jüngere, aber auch viele ältere Befragte sind unter den Führungszweiflern. Führungsverantwortung wird als Belastung empfunden. Die Gründe liegen auch an mangelnder Klarheit, Bürokratie, Formalismus und geringem Freiraum. Den Führungskräften gelingt es nur bedingt, sich selbst und auch die MitarbeiterInnen zu motivieren. Zweifelnde Führungskräfte haben auch ein eher negatives Bild von den Teammitgliedern. Diese Zweifel gehen messbar mit geringerer Führungswirkung und damit geringerer Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit einher. Zu selten, so die Verfasser der Studie, wird gesehen, dass „Führungskräfte nicht nur andere motivieren, sondern gleichfalls motivierende und unterstutzende Bedingungen ihre Führungsaufgaben brauchen.“ Die ganz zu Anfang dieses Blog-Beitrages dargestellten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden sich zukünftig noch intensivieren. Volatilität ist bereits und wird noch verstärkter Bestandteil der Arbeitswelt. Unternehmen sollten deshalb mit die Führungskräfte stärkende und entwickelnden Strukturen reagieren und nicht mit Einzelmaßnahmen. Insbesondere für eine Zielgruppe, die für die Existenz des Unternehmens und die MitarbeiterInnen existenziell entscheidend sind.
Nur 7% können sich vorstellen, in den nächsten Jahren Führung zu übernehmen
Es ist also nicht verwunderlich, dass die Boston Consulting Group in einer Studie von 2019 zu dem Ergebnis kam, dass sich lediglich 7 % der MitarbeiterInnen in Deutschland vorstellen können, in den nächsten Jahren eine Führungsposition zu übernehmen.
Stärkende und entwickelnde Strukturen für Führungskräfte
Führungskräfte sehen sich hohen Anforderungen an verschiedene soziale Kompetenzen, insbesondere an kommunikative Kompetenz, Selbstorganisation und Selbstführung, die fachliche Expertise, die Belastungen durch die Sandwichposition sowie hohe Erwartungen von Mitarbeiterinnen, Vorgesetzten, Unternehmensleitung, Share- und Stakeholder gleichermaßen ausgesetzt.
Unternehmen sollten ihren Führungskräften regelmäßig professionelle Executive Coachings anbieten, sie damit stärken und entwickeln. So ist bspw. die Teilnahme an Supervision in sozialen Berufen mit ihren hohen Belastungen häufig regelmäßig und verpflichtend Bestandteil der Arbeit. Weshalb sollte dies nicht für Führungskräfte gelten, die mit sehr hohen, vielfältigen und komplexen Herausforderungen konfrontiert sind? Mit der Etablierung einer Struktur speziell zur Stärkung und Entwicklung von Führungskräften, die auch präventiv wirkt und die über temporäre Maßnahmen, unregelmäßige Teilnahmen und lediglich bei Bedarf hinaus geht, gelingt es auch, Führungskräfte an das Unternehmen zu binden. Dies sind sehr konkrete Benfits für Führungskräfte, die dem wachsenden Führungskräftewechsel und Führungskräftemangel entgegen wirken können.
Über Präsenz- und Online- Management Coaching hinaus, kann ein Konzept kollegialer Beratung unter Führungskräften der einzelnen Führungskraft mehr Entscheidungssicherheit geben und gleichzeitig schnelle, aber nicht übereilte Reaktionen ermöglichen. Das Konzept bewährt sich insbesondere bei Veränderungsprozessen, Krisen, dem Druck zeitnaher Reaktionen und Entscheidungen von großer Tragweite. Nachhaltig wirksam konzipierte Führungskräftetrainings ergänzen die beiden beratungsorientierten, um eine verhaltensorientierte Methode der Personalentwicklung.
Executive Coachings für Führungskräfte sind messbar wirksam
Die Coaching-Branche ist extrem unübersichtlich. Da die Tätigkeit als Coach nicht als Berufsbezeichnung geschützt ist, gibt es sehr viel Freiraum für unseriöse Anbieter. Es kommt also darauf an, professionelle Coachs auszuwählen. Häufig wird empfohlen, Coachs mit Studienabschluss in die engere Auswahl einzubeziehen. Diesen wird eine Analysefähigkeit unterstellt. Weiterhin zählt die Persönlichkeit, Reflexionsfähigkeit, Passung zur Unternehmenskultur und mit dem Mandanten sowie Einfühlungsvermögen, Offenheit, Fähigkeit zum Perspektivwechsel, entsprechende Fortbildungen und die Supervision des eigenen beruflichen Handelns. Qualifizierend dürften Abschlüsse in den Studiengängen der Psychologie oder Pädagogik und langjährige Tätigkeiten in der Beratung sein. Executive Coaches sollten die alltäglichen Aufgaben von Führungskräften aus eigener Erfahrung kennen. Vor allem aber, sollten sie selbst betriebliche krisenhafte Situationen bereits mehrfach erfolgreich gelöst haben.
Mehrere Metaanalysen jüngeren Datums und sogar Längsschnittstudien haben die Wirksamkeit von Coachings für Führungskräfte nachgewiesen. Professionelles Coaching hat einen nachweislich positiven Effekt auf die Teilnehmer. Es führt zu einer erhöhten zielbezogenen Selbstregulation. Insbesondere beim Setzen, Erreichen und Bewerten von Zielen. Die modifizierte Einstellung von Coachees trägt zu erfolgreichem Coping bei. Weiterhin kann eine Stärkung der Leistungsfähigkeit und der Kommunikationskompetenz sowie Verbesserungen der Mitarbeiterzufriedenheit gegenüber Führungskräften festgestellt werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Techniken der Gesprächsführung und bspw. ein sichereres Auftreten bei Verhandlungen können ebenfalls Ziele und Ergebnisse der Business Coachings für Führungskräfte sein.
Prof. Dr. Carsten C. Schermuly, in der Forschung und Anwendung zur Führungskräfteauswahl und -entwicklung wirtschaftspsychologisch renommiert, kam in einer Studie zur Wirksamkeit von Coachings mit Unternehmern zu dem Ergebnis, das professionelle Coachings messbar positive Auswirkungen auf das Ausmaß körperlicher Erschöpfung, Konzentrationsfähigkeit und kognitive Leistungsfähigkeit hatten.5
Nachhaltig wirksame Führungskräftetrainings für gute Mitarbeiterführung und erfolgreiches Führen
Professionell konzipierte und wirkungsstark umgesetzte Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung von Soft Skills sind profitable Investments. Die wirtschaftliche Dimension sozialer Kompetenzen wird deutlich, wenn man weiß, dass sie unter anderem zu 48% Kundenzufriedenheit aufklären und im Ausmaß des Zusammenhangs für berufliche Leistung eine Relevanz aufzeigen, die mit denen von Intelligenzmaßen vergleichbar sind.6 Insbesondere bei Führungskräften sind soziale Kompetenzen für den Führungserfolg von hoher Bedeutung. Gute Mitarbeiterführung, erfolgreich führen, Führungsaufgaben gewachsen sein und Unternehmensziele umsetzen und erreichen, all dies gelingt starken und erfolgreich entwickelten Führungskräften. Mehr Wirkung und Nachhaltigkeit erfolgt, wenn Trainingsprogramme von Anfang an am Transfer ausgerichtet sind und nicht gegen Ende der Bildungsveranstaltung. Trainings für Führungskräfte zur erfolgreichen Bewältigung von Führungsaufgaben sollten bewusst zeitlich länger konzipiert sein. Das dient dem vermehrten Sammeln praktischer Erfahrungen und dem wiederholten Einüben. Und eingeplante „Boxenstopps“ dienen der Bewusstmachung, dass man sich innerhalb eines Trainings befindet, deren erste positive Ergebnisse längerer und vor allem eigner Arbeit – auch an sich selbst – dienen. Dies trägt im Idealfall dazu bei, dass das Training des Verhaltens im anspruchsvollen Arbeitsalltag der Führungskraft nicht nebenbei erfolgt, sondern bestenfalls prioritär und reflektiert. Förderlich für das Führungskräftetraining sozialer Kompetenzen sind auch Kombinationen aus Anteilen des Lernens on-the-job und of-the-job.
Zusammenfassend: Den auch zukünftig erheblichen Herausforderungen sind die Unternehmen stärker gewachsen, wenn sie beratungs- und verhaltensorientierte Methoden der Personalentwicklung im Sinne einer durchgängig vorgehaltenen Struktur nutzen. Präsenz- und Online- Business-Coachings sollten von den Führungskräften in einem regelmäßigen Intervall sowie kollegiale Fallberatungen bei Bedarf genutzt werden. Letzteres gilt auch für Führungskräftetrainings, aber auch präventiv (bspw. 100-Tage-Coaching zur Abwendung eines Derailments) und in Intervallen als Refresher. Auf ein eignungsdiagnostisches Recruiting, das mittels Personaldiagnostik bzw. Management-Diagnostik Leistungsträger schon vor der Einstellung bzw. internen Besetzung identifiziert und den Pool an Führungstalenten erweitert, sei hingewiesen.
Professionelle Präsenz- und Online- Executive Coachings, Coachings für Führungskräfte durch die 2benefit GmbH Kassel finden Sie hier. In herausragenden konflikt- und krisenhaften Zeiten, bieten wir über einen definierten Zeitraum unseren Mandanten eine nahezu durchgehende Erreichbarkeit.
Hier geht es zum Überblick über die Kommunikations- und Führungskräftetrainings.
Leistungsträger identifizieren Sie über ein eignungsdiagnostisches Recruiting.
Fotos: © Manfred Baumert/Kassel, 2020
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Quellen:
1 Automobil-Produktion, 19.05.2021
² Rose, Nico: Personalführung: Was es wirklich kostet, wenn ein Leistungsträger kündigt, 29.05.2020, Xing
3 vgl. Fischer, 2009
4 Lang-von Wins, et al., 2008
5 Coaching Magazin, 24.02.2021
6 Kanning 2015
