Risiko berufliche Neuorientierung mit Führungswechsel
Ob Nachwuchsführungskraft, junge Führungskraft oder erfahrene Führungskraft: Ein Führungswechsel stellt immer ein hohes Risiko und eine hohe Belastung für die Führungskraft dar. 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb des ersten Jahres des Führungswechsels (vgl. Fischer, 2009). Die Bewährung als neue Führungskraft ist alles andere als eine beschwingte Fahrt in`s Tal. Und eine Festlegung auf die ersten 100 Tage ist eher eine willkürliche, populäre Festlegung, die man mutmaßlich aus der Politik übernommen hat. Es sind deutlich mehr als 100 Tage und der Grund ähnelt eher Glatteis, als einer wohlpräparierten Piste. Die gesetzliche Kündigungsfrist gilt erst sechs Monate nach Arbeitsantritt, gleichgültig, ob eine kurze oder sogar keine Probezeit vertraglich vereinbart wurde. Eine kurzfristigere Kündigung ist somit auch dann möglich. Die Bewährung als neue Führungskraft ist auch aus diesen Gründen kein Sprint, sondern mindestens ein Halbmarathon. Von hoher Relevanz sind deshalb die Strategie zur beruflichen Neuorientierung von Führungskräften und ihre stringente Umsetzung. Ebenso bedeutsam und vor allem risikoreich, sind die spätere Integrationsphase und das Onboarding von Führungskräften.
Strategische Vorgehensweise bei beruflicher Neuorientierung von Führungskräften
Die Vorgehensweise zur beruflichen Neuorientierung soll hier nur grob skizziert werden, da sie hochindividuell zugeschnitten auf die jeweilige Führungskraft erfolgen sollte. Dabei ist ein professionelles Coaching für Führungskräfte in Form eines Business Coachings für Führungskräfte, ein Executive Coaching, aus den unten dargestellten Gründen zielführend.
Die Motive, weshalb sich Führungskräfte beruflich umorientieren wollen oder müssen können geprägt sein, von einem konkreten, zeitlich nahen Handlungsdruck, durch Disruption, dem mittelbar absehbaren Verlust des Geschäftsmodells, oder vor dem Hintergrund strategischer Entscheidungen, die bspw. auch das Fortschreiten der Digitalisierung antizipieren. Die Entscheidungen sollten vor dem Hintergrund der Erwerbsbiographie getroffen werden: jüngere Führungskräfte, stärkere Orientierung am Aufstieg, höheres Risiko, erfahrene Führungskräfte hingegen, eine stärkere Orientierung an Sicherheit und Aspekten des Risikomanagements. Die Analyse-Phase beinhaltet eine IST-Analyse der privaten und beruflichen Situation und eine berufsrelevante Stärken-Schwächen-Analyse. Die eigene Employability wird ebenfalls erörtert. Die bisher unerkannten Stärken aus der Analyse-Phase fließen ebenso in die Erarbeitung einer Strategie ein, wie die Klärung der eigenen (realistischen) Anforderungen an die neue Stelle und ein Abgleich von Erwartungen und Hoffnungen, die zu einer Bestimmung der Branchen und Feinjustierung innerhalb der Branche genutzt werden. Darüber hinaus geht es um verschiedenste Maßnahmen zur Passung für die Branche. Die ermittelten Schwächen werden im gesamten Coaching-Prozess in den verschiedensten Situationen thematisiert und bearbeitet.
Aktueller Arbeitsplatz: Sicherung des Status quo und Optimierung
Nicht selten geht es bei dem Wunsch nach beruflicher Veränderung nicht allein um strategische Gründe oder um konkreten Handlungsdruck von außen. Häufig kommt die persönliche Unzufriedenheit am aktuellen Arbeitsplatz hinzu. Um Freiraum für strategisches Handeln aufrecht zu erhalten oder zu schaffen, geht es auch um die Aufrechterhaltung und Optimierung des aktuellen Arbeitsverhältnisses, zu der ebenfalls die Ergebnisse der Analysephase verwandt werden. Dabei kann es um die Hinterfragung von Glaubenssätzen oder eine veränderte Kommunikation gehen. Dazu können Situationen simuliert und konkrete Reaktionen darauf eingeübt werden. Die Vergabe und das Besprechen „sozialer Hausaufgaben“ stärken den Trainingseffekt. Um ein aktuell unbefriedigendes Arbeitsverhältnis nicht zur Unzeit zerbrechen zu lassen, können die Ermittlung und Erschließung stärkender Quellen dienen. Hieran wird auch deutlich: Ein ausschließlicher Fokus auf die berufliche Ebene ohne Berücksichtigung der privaten, ist unzureichend. Oder anders ausgedrückt: Auf zwei Beinen steht man besser.
Selbstmarketing und Eindrucksmanagement nicht nur im Bewerbungsverfahren
Selbstmarketing und Eindrucksmanagement sind nicht nur selbstverständlicher Bestandteil eines Bewerbungsverfahrens, sondern zentraler Bestandteil einer beruflichen Neuorientierung. Insbesondere, wenn es um einen Branchenwechsel geht. Hier geht es also nicht allein um den üblichen digitalen und analogen Auftritt, sondern auch um die Plattformen und Kanäle der Zielgruppe. Das erarbeitete und geschärfte Profil wird um eine kontinuierlich aufzubauende fachliche Reputation in der Branche verstärkt.
Bewerbungsphase: Bewerbungstrainings und Stellenanalysen
Sind mit persönlich und fachlich passenden Anforderungen ermittelte Berufe und Branchen identifiziert, geht es um entsprechende Stellenrecherchen über das eigene berufliche und persönliche Netzwerk, Portale und Homepages. Eine Analyse und das Bilden von Hypothesen zu Stellenanzeigen sind nicht nur für die Auswahl für anzufertigende Bewerbungen hilfreich, sondern auch für das Bewerbungsgespräch selbst. So können z. B. Fragen für das Einstellungsgespräch formuliert werden, die einerseits der eigenen Passung, aber auch und vor allem der eigenen Risikoeinschätzung dienen. Zuvor wurden zielgenaue, eindrucksstarke digitalisierte Bewerbungen ebenso angefertigt, wie ein digitaler Auftritt optimiert wurde. Trainings des Bewerbungsgesprächs vorab und eine strukturierte Analyse erfolgter Bewerbungsgespräche sollen Optimierungspotenziale heben. Trainiert werden nicht nur etwaige Lücken im Lebenslauf, sondern insbesondere kulturelle Aspekte der Kommunikation, wenn die Bewerbung mit einem Branchenwechsel verbunden ist.
Trennungsphase: Kündigung und Abfindungsverhandlung
Eine Vorbereitung auf ein Trennungsgespräch erhöht eine für alle störungsfrei erlebte Trennung und damit auch ein wohlwollend formuliertes qualifiziertes Arbeitszeugnis mit strategischer Ausrichtung und die wertvolle Aufrechterhaltung von Kontakten zu MitarbeiterInnen und Kunden. In einigen Fällen kann auch ein optimales Timing gelingen, bspw. wenn ein neuer attraktiver Arbeitsplatz gefunden wurde, während der aktuelle aufgrund wirtschaftlicher Probleme oder Umstrukturierungen des Unternehmens vom Abbau bedroht war und perspektivisch Abfindungsverhandlung anstehen. Trainings zur Abfindungsverhandlung geben Sicherheit und erhöhen die Wahrscheinlichkeit auf ein verbessertes Angebot. Um frühzeitig auftretende Konflikte zu vermeiden, sollten die ersten zwei Drittel der Verhandlungen alleine, jedoch mit einem kompetenten Fachanwalt für Arbeitsrecht im Hintergrund erfolgen, der sich gegen Ende der Verhandlungen ebenso einbringt wie ein Steuerberater.
Trial-and-Error bei beruflicher Neuorientierung ist hoch risikoreich
Ein Trial-and-Error, das Prinzip von Versuch und Irrtum, bei der beruflichen Neuorientierung kostet Zeit, Geld und Nerven und stellt ein unkalkulierbares Risiko bis hin zu einem nachhaltigen Bruch im Lebenslauf dar. Die oben dargestellten Vorgehensweisen könnten einzeln betrachtet dazu verleiten, dass die Führungskraft den Prozess der beruflichen Neuorientierung allein bestreitet. Und wer würde ernsthaft bestreiten, dass jede qualifizierte Kraft beispielsweise eine mindestens durchschnittlich gestaltete und formulierte Bewerbung verfassen kann.
Dennoch gibt es sehr starke Gründe, den gesamten Prozess der beruflichen Neuorientierung von Führungskräften von einem professionellen und qualifizierten Führungskräfte Coach begleiten zu lassen. Wenn es zum Beispiel um einen Führungswechsel mit Branchenwechsel geht, macht es Sinn, dass der Executive Coach nicht erst im letzten Schritt des Prozesses, der beruflichen Neuorientierung, der risikoreichen Integrationsphase, dem Onboarding, einsteigt. Gegebenenfalls sind die kulturellen Anforderungen in der neuen Branche mit den persönlichen Wertehaltungen der Führungskraft so inkompatibel, dass in der Integrationsphase am neuen Arbeitsplatz deutlich wird, dass ein erneuter Wechsel unausweichlich wird. Die permanente, unterschwellige Belastung eines drohenden Scheiterns (Derailment) und eine Beeinträchtigung des Lebenslaufs können mit einer durchgehenden professionellen Begleitung des gesamten Prozesses der beruflichen Neuorientierung präventiv vorgebeugt werden.
Professionelle Führungskräfte Coach für die berufliche Neuorientierung
Ein qualifizierter Business Coach spart aufwendigen, risikoreichen und zeitaufwendigen Trial-and-Error und führt schneller zum Ziel. Selbst, wenn im sechsmonatigen Coaching Prozess zur beruflichen Neuorientierung ein neuer Arbeitsplatz mit hoher Passung nicht gefunden wurde, so stehen zumindest die Strategie und ein Muster zur weiteren Vorgehensweise. Ein Executive Coach gibt Orientierung und Entscheidungssicherheit, einen Blick von außen, ist Sparringspartner, weist auf blinde Flecken und Fallstricke hin. Er gewährleistet mit einem Jour fixe von ca. 15 Terminen, ob persönlich oder online bzw. remote, eine stringente Umsetzung der Strategie. Darüber hinaus senkt ein Führungskräfte Coaching das Risiko eines belastenden und kostenträchtigen Scheiterns (Derailment). ein Führungswechsel stellt immer ein hohes Risiko und eine hohe Belastung für die Führungskraft dar.
Integrationsphase und Onboarding bei Führungskräften
Eine begleitete Integrationsphase dient der Prävention eines Scheiterns (Derailment). Denn 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb des ersten Jahres des Führungswechsels (vgl. Fischer, 2009). Gründe für ein frühzeitiges Scheitern der Führungskraft gibt es viele, wie die folgenden Ausführungen verdeutlichen.
Neu als Führungskraft: Seiteneinsteiger und branchenfremd
Seiteneinsteiger, häufig auch als Quereinsteiger bezeichnet, könnten zukünftig häufiger von Unternehmen eingestellt werden, um dem sich weiter verschärfenden Führungs- und Fachkräftemangel zu begegnen. Ein weiteres Motiv besteht darin, sich weitere Expertise zuzuführen. Man denke bspw. an die Einstellung von Hotelbetriebswirten und deren Fokus auf Auslastungskennziffern und Prozesskosten beim Führen von Seniorenresidenzen und Pflegeheimen. Branchenfremde erkennen häufiger ineffiziente Prozesse, Kostensenkungspotenziale und Potenziale für völlig neu aufzustellende Geschäftsbereiche. Es ist erfolgversprechend, wenn man bei einem neuen und branchenfremden Unternehmen auf die Kommunikation, d. h. konkrete Formulierungen, und auch auf den Kleidungsstil achtet.
Erfolgreiche Führungswechsler: It`s the social level, stupid!
Bei aller Fakten-, Sach- und Aufgabenorientierung und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die Vorgesetzte von der neuen Führungskraft erwarten, entscheidet jedoch bereits in den ersten Monaten insbesondere die soziale Ebene darüber, ob der Führungswechsel gelingt oder scheitert. Zu der Klärung der Erwartungen der verschiedensten Beteiligten und Gruppierungen kommt hinzu, sich einen fundierten Eindruck von der Unternehmenskultur und -politik zu verschaffen. Und auch, ob der Vorgesetzte der Führungskraft hier auch das entsprechende Augenmerk und das Verständnis hat und mit entsprechenden Informationen hilfreich sein kann. Auch, welche Gruppen oder Personen für die erfolgreiche Umsetzung zu priorisieren sind. Kollegen aus dem Kreis der Führungskräfte geben Hinweise zu Spielregeln, Möglichkeiten, Beharrungskräften und Widerstand. Bis auf die Vorgesetztenebene wirkt bei den anderen Gruppen und Beteiligten eine zu hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und Veränderung eher verunsichernd. Führungskräfte und Mitarbeiter beobachten genau, ob der Neue offen für Erwartungen, Einwände, Ideen aller Gruppierung ist oder sich einseitig festlegt, positioniert.
Neu auf der Führungsposition: Aufstieg und Schlüsselbeziehungen
Ein herausragender Faktor ist scheinbar das Erkennen relevanter Personen, das gezielte zeitnahe Eingehen, der Aufbau und die Pflege von Schlüsselbeziehungen. Das können der Vorgänger, heimliche und enttäuschte Konkurrenten um die Führungsposition, bedeutsame Kunden, informelle Führer, Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Kollegen sein. Der erfolgreichen neuen Führungskraft gelang es, bei ihnen Vertrauen aufzubauen, Glaubwürdigkeit auszustrahlen, überzeugend Ziele darzustellen und zu vermitteln, einzubeziehen und ggf. auch einzubinden.
Allzu starre Sach- und Aufgabenorientierung begünstigt ein frühzeitiges Managementscheitern
Insbesondere Aufsteiger, die das erste Mal eine Führungsposition bekleiden, tendieren zu einer verstärkten Sach- und Aufgabenorientierung. Schließlich war es ihre fachliche Expertise und Leistung, die zur ersten und neuen Führungsposition führten. Dieses Erfolgsmodell wird auf die Führungsebene (unbewusst) übertragen und die Beziehungsebene, Gefühle und Emotionen von Schlüsselpersonen bleiben oftmals unberücksichtigt. So kommt es nicht selten zu Missverständnissen, Konflikten und einem mangelnden Commitment gegenüber Zielen.
Beziehungsnetzwerk als Prävention gegen das Scheitern der Führungskraft
Es geht also darum, zeitnah relevante Personen zu erkennen und ein eigenes (Beziehungs-) Netzwerk aufzubauen, das auch vor einem (frühzeitigen) Absturz schützen kann. Innerhalb des Unternehmens und sukzessive in der Branche. Dies ist jedoch schon im eigenen Unternehmens kein einfaches Unterfangen. Man denke nur an das Identifizieren informeller Führer, wenn man noch vergleichsweise neu in ein Unternehmen eingetreten ist. Und darüber hinaus: Wie sieht es aktuell mit dem privaten Netzwerk, Freunden und Familie aus? Hält es, ist es verlässlich, gibt es Stabilität? Gerade in der herausfordernden Zeit des Führungswechsels ist es von hoher Bedeutung. Und auf zwei Beinen steht man bekanntlich besser.
Netzwerk für Führungskräfte
Für Führungskräfte sind Netzwerke – im positiv verstandenen Sinne – unentbehrlich. Sie dienen neben dem eigenen beruflichen Fortkommen auch der Risikoreduzierung und geben Entscheidungssicherheit. Denn allzu häufig erhält diese Hierarchieebene kein ehrliches Feedback, was Entscheidungen in Unsicherheit durch unvollständige oder verzerrte Informationslagen zur Folge haben können. Es kann dabei behilflich sein, Entscheidungen in Unternehmen voranzubringen und die eigenen, als notwendig erachteten Positionen und Zielrichtungen zu verstärken und zu stabilisieren.
Erwartungsdruck an den neuen Chef: Vom Team und dem Vorstand
Um ein Management-Scheitern (Derailment) zu verhindern, geht es auch darum, Erwartungen intensiv zu analysieren. Erwartungen werden je nach Gruppe und Persönlichkeit offen oder verdeckt, klar oder unklar geäußert. Sie sind teils mit Zielen verbunden, die nicht immer klar definiert oder messbar sind. Dies mit den verschiedensten Beteiligten im Gespräch zu konkretisieren ist unumgänglich, um Erwartungen nicht zu enttäuschen, einem Scheitern der Führungskraft präventiv zu begegnen. Und auch, um nicht zum Getriebenen (widersprüchlicher) Erwartungen zu werden. Es wäre fatal, wenn (Nachwuchs-) Führungskräfte Erwartungen nicht ansprechen und intensiv klären, um nicht als unsicher oder führungsschwach wahrgenommen zu werden oder sie aus Zeitmangel nicht zu klären oder gar zu ignorieren.
Neu auf der Führungsposition: Erwartungsmanagement statt Black Box
Ohne die Klärung und Konkretisierung von Erwartungen kann es zu erheblichen Fehleinschätzungen, Enttäuschungen und Missverständnissen kommen, die im Ergebnis zu einem Scheitern von Führungskräften führen können. Es geht also um ein aktives Zugehen, (nach-) fragen und zuhören bei den verschiedensten Beteiligten und Gruppen. Offene Erwartungen um verdeckte zu ergänzen, Ziele zu konkretisieren und zu priorisieren. Was in der Vergangenheit zur Zielerreichung unternommen wurde, was dabei erfolgreich, was hinderlich war aus Perspektive von Führungskräften und Mitarbeitern. Und neben den Sachinformationen auch die persönlichen Bedürfnisse und Interessen von Erwartungen zu identifizieren. Gegebenenfalls gibt es umzusetzende Aufgaben, die eine hohe Schnittmenge verschiedenster Beteiligter und Gruppierungen aufzeigen und die auch in den Augen des Vorgesetzten prioritär ist.
Die im Unternehmen neue und branchenfremde Führungskraft ist mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert: erste Orientierung, Integration im Unternehmen, fachliche Einarbeitung, Strategieentwicklung, erste Schritte zum Aufbau neuer Geschäftsfelder, Erwartungsdruck von Unternehmensleitung und MitarbeiterInnen. Wer kennt sie nicht, die Erwartungen, sei es aus der Perspektive des Mitarbeiters an die neue Führungskraft oder als Adressat vielfacher Erwartungen in der Position der neuen Leitungskraft. Wie rasch und erfolgreich die Integration als neue Führungskraft erfolgt und erste Ziele erreicht werden, hängt auch vom Umgang mit Erwartungen ab. Verschiedenste Beteiligte haben offen oder verdeckt, klar oder unklar formuliert Erwartungen an die junge, neue Führungskraft bzw. den Führungswechsler: Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Betriebsrat, (bedeutsame) Kunden und Lieferanten, Stake- und Shareholder. Zu den vielfältigsten Erwartungen kommt der Druck, den sich Führungskräfte selbst machen. Und oftmals wird die private Ebene, wie bspw. die Familie, Freunde etc., in dieser herausfordernden Zeit nicht ausreichend berücksichtigt. Auch diese hat Erwartungen und ist besonders relevant, auch als bedeutsamer Ausgleich zum Beruf, der auch Stabilität gibt.
Veränderungstempo durch den neuen Chef: Wer hastig klettert, wird eilig fallen
Veränderungen sollten eher mit Bedacht und weniger Tempo angegangen werden. Veränderungen verunsichern. MitarbeiterInnen möchten mitgenommen und schätzen es, einbezogen zu werden. Ein solches Vorgehen schafft Vertrauen.
Fußstapfen des Vorgängers: „Wer Karriere machen will, muss sich den richtigen Vorgänger suchen.“
Verlässt der Vorgänger im Konflikt das Unternehmen und war zudem erfolgreich und beliebt bei den MitarbeiterInnen, birgt ein Führungswechsel deutlich mehr Risiken. In diesem Fall bestehen bei den Beschäftigten nicht selten Ängste vor Veränderungen. Ob geplanter oder plötzlicher Weggang des Vorgängers: War dieser nicht beliebt, werden an seinen Nachfolger Erwartungen nach Veränderungen gerichtet. Pflegt der Nachfolger gemessen am Vorgänger einen eher mitarbeiterorientierten Führungsstil, wird er sich ggf. Situationen von Grenztestungen ausgesetzt fühlen. Ein externer Nachfolger ist insbesondere dann die bessere Wahl, wenn der Vorgänger charismatisch war. In aller Regel billigt dieser seinem Stellvertreter das nicht zu, der dementsprechend von den MitarbeiterInnen als eher farblos wahrgenommen wurde.
Führungswechsel und tiefergehende strukturelle Veränderungen
Wenn mit dem Führungswechsel tiefergehende strukturelle Veränderungen in der Abteilung oder des gesamten Unternehmens verbunden sind, ist der Start der Führungskraft besonders belastet. In dem Fall ist es vorteilhaft, wenn die neue Führungskraft von außen kommt. Sie tritt mit einer unverstellten Sicht an die Herausforderungen heran. Werden dieser zudem in der Branche starke Kompetenzen zugeschrieben, gibt es den Beschäftigten Sicherheit. Er dürfte von den MitarbeiterInnen weniger in Frage gestellt oder getestet werden.
Gelungene Kommunikation der jungen Nachwuchsführungskraft
Insbesondere junge Führungskräfte stehen bei Antritt ihrer neuen Position nicht selten Skepsis, Reserviertheit und Distanziertheit der teils deutlich älteren MitarbeiterInnen gegenüber. Letztere sehen mit einer jungen Führungskraft ihre jahrelange Berufserfahrung und damit ihre Kompetenz in Frage gestellt. Eine gelungene Kommunikation mit den einzelnen MitarbeiterInnen, schafft Klarheit über die Rolle und im täglichen Handeln sowie Transparenz über die anzugehenden Ziele und Veränderungen. Die angemessene Einbeziehung der neuen MitarbeiterInnen und den Umgang mit den auch eigenen Erwartungen.
Skepsis oder sogar Ablehnung können auch von erfolglosen internen Mitbewerbern, heimlichen Konkurrenten und die Infragestellung des bisherigen internen Aufstiegsmodells mit der Einstellung eines Externen, der zudem auch nicht über jahrelange Branchenerfahrung herrühren. Die MitarbeiterInnen sehen ihre Kompetenz infrage gestellt, wenn dem branchenfremden Seiteneinsteiger die für das Unternehmen existenziell bedeutende Aufgabe des Aufbaus eines neuen Geschäftsbereichs übertragen wurde. Hinzu kommt der Druck, den sich die neue Führungskraft selbst macht. Sie verfügt über kein betriebliches Netzwerk, kennt nicht informelle Führer oder Beharrungskräfte. Und der Seiteneinsteiger macht ggf. den klassischen Fehler, aufgrund der hohen Aufgabenlast, die erfolgsrelevanten, aber zeitaufwendigen sozialen Aspekte zu unterschätzen.
Ehrliches Feedback für fundierte Entscheidungen von Leitungskräften
Ohne ehrliches Feedback können Führungskräfte keine fundierten Entscheidungen treffen. Mehr noch: Persönliches und berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft erhebliche Relevanz. Im Rahmen eines professionellen (Online-) Executive Coachings kann dem entgegen gewirkt werden. Dies kann thematisch fokussiert erfolgen, besser jedoch regelmäßig und thematisch breiter aufgestellt, vergleichbar wie bei einer Supervision. Die Führungskraft lernt ihr Führungsverhalten klar zu analysieren und zu reflektieren. Dies kommt einer erfolgreichen Mitarbeiterführung und Bewältigung der Führungsaufgaben zugute. Bei einem Führungswechsel kann ein 100-Tage-Coaching einem Management-Scheitern (Derailment) präventiv begegnen und eine erfolgreiche Integration und Positionierung im Unternehmen begünstigen. Darüber hinaus stärken Management- bzw. (Online-) Führungskräfte-Coachings die Leistungsfähigkeit, die Kommunikationskompetenz, geben mehr Selbstsicherheit auch in herausfordernden Situationen wie Veränderungsprozessen, Change, Krisen und Konflikten. Sie geben Orientierung, Stabilität und Rückhalt.
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