Man kann nicht, man muss erfolgreiches Führen lernen: Inhouse Training agiles Führen für die VUKA Welt

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Kann man erfolgreiches Führen lernen? Agiles Führen für die VUKA Welt

Diese Diskussion beschäftigt Führungskräfte, Manager, Personaler, Wirtschaftspsychologen, Personalentwickler und Führungskräfteentwickler sowie Wissenschaftler der Führungspsychologie seit langem und dürfte auch zukünftig immer wieder Thema sein. Die Frage, ob erfolgreiches Führen allein dem geborenen Naturtalent vorbehalten ist oder, ob man Führung auch erlernen kann. Die Antwort auf die sich widersprechenden Annahmen könnte die des fiktiven Radio Eriwan sein: „Im Prinzip ja, aber…“

Erfolgreiches Führen: Persönlichkeit oder (Führungs-) Verhalten?

Tatsächlich erhöhen ein gewisses Maß an persönlichen Eigenschaften wie Extraversion, Neurotizismus bzw. Emotionale Stabilität und Intelligenz die Wahrscheinlichkeit, erfolgreicher und sich behauptender Führung. Andererseits ist valide nachgewiesen, das aufgaben- und mitarbeiterorientiertes (Führungs-) Verhalten gute Mitarbeiterführung und erfolgreiches Führen unabhängig von der zugrundeliegenden Persönlichkeit des Managers bzw. der Führungskraft befördert. Erfolgreiches Führen kann also bei Vorlage eines bestimmten Ausmaßes an Eigenschaften wie bspw. Intelligenz und sozialer Kompetenzen – und sei es erst einmal nur als zu entwickelnden Potenzial – auch erworben werden. Voraussetzung sind wirksame Führungstrainings, die Lernbereitschaft, Motivation und Reflexion der (Nachwuchs-) Führungskraft.

Erfolgreiche Manager: Talent und Mentalität

„Talent und erworbene Fähigkeiten sind wichtig, aber der Schlüssel macht am Ende die Mentalität aus: Einstellung, Professionalität, Ehrgeiz…“, so der frühere RB Leipzig-Trainer und Sportdirektor Ralf Rangnik, der den erst 2009 gegründeten Fußball-Verein wenige Jahre später und wiederholt an die Bundesliga-Spitze brachte. Die gute Nachricht ist: Niemand kommt als geborener geborenes Naturtalent auf die Welt. Das angebliche Naturtalent ist tatsächlich das Ergebnis von Vorbereitung und Training.

„Je mehr ich trainiere, desto mehr Glück habe ich.“ Mit diesem augenzwinkernden Ausspruch des Profi-Golfers Gary Player weist er auf einen wichtigen Aspekt hin: das wiederholte Einüben. Führungskräfte sollten deshalb jegliche Gelegenheit nutzen, dass im Führungstraining oder Business Coaching Erlernte umzusetzen und zu optimieren.

Führung als professionelles Handwerk

Führungskräfte sind vielfältig gefordert und hohen Belastungen ausgesetzt: Termin- und Zeitdruck, Unsicherheit bzgl. rascher Marktentwicklungen und darauf zu treffende zeitnahe Entscheidungen, zunehmende Konflikte auch aufgrund eines zunehmend volatilen Umfeldes, lange Arbeitszeiten, Erwartungsdruck durch Vorgesetzte und MitarbeiterInnen zugleich, fast durchgängig erwartete Erreichbarkeit und Arbeitsverdichtung. Führungskräfte sollen motivieren, konfliktfrei delegieren, organisieren, die Beschäftigten weiterentwickeln, im kommunikativen Austausch mit Teammitgliedern, den eigenen Vorgesetzten stehen und den Anforderungen der Organisation und der Stakeholdern zugleich gerecht werden.

Die Sandwichposition stellt Führungskräfte grundsätzlich vor Herausforderungen und Belastungen. Einerseits soll sie die strategischen Ziele der Unternehmensführung und/oder der Shareholder erfolgreich umsetzen. Gleichzeitig muss sie aber auch die Interessen der Mitarbeiter und Stakeholder angemessen berücksichtigen. Die Führungskraft soll (Change-) Prozesse vorantreiben, den Mitarbeitern aber auch Stabilität geben und diese motivieren, sie fördern, beraten und unterstützen. Dabei sollen stets positive Kennzahlen geliefert werden. Die zu verfolgenden Unternehmensziele und Vorgehensweisen können im Widerspruch zu eigenen Einschätzungen und/oder Wertehaltungen der Führungskraft stehen.

Zur erfolgreichen Bewältigung all dieser Führungsaufgaben und des Führungsalltags stehen Führungskräften erfolgreich erprobte Methoden und Konzepte bspw. der transformationalen Führung, der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung und verschiedenste Instrumente wie bspw. Zielvereinbarung zur Verfügung, die im Idealfall die MitarbeiterInnen motivieren, deren Leistung steigern und die Erreichung der von der Führung angestrebten Ziele begünstigen oder sogar übertreffen.

VUKA Welt / VUCA World: verschärfte Anforderungen an (Nachwuchs-) Führungskräfte

VUKA Welt bzw. VUCA World beschreibt das neue Lebens- und Unternehmensumfeld, das sich aus der rasanten Digitalisierung ergab: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Dies stellt verschärfte inter- und intrapersonale  Anforderungen an die Führungskräfte. Das löst nicht selten auch innere Spannungen, Unsicherheit und Belastungen aus. In Zeiten des Umbruchs umso mehr. Erschwerend kommt hinzu: Führungskräfte erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld. Ohne ehrliches Feedback können Führungskräfte jedoch nur bedingt fundierte Entscheidungen treffen. Mehr noch: Soziales und berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft erhebliche Relevanz. Soziale Kompetenzen und gelungene Kommunikation entscheiden zunehmend über den unternehmerischen Erfolg. Neben den dramatisch veränderten Umfeldbedingungen gibt es auch ganz spezifische Situationen für Führungskräfte, die ein Scheitern, Derailment, erheblich begünstigen.

VUKA, Corona, Transformation, Change: Führungskräfte sind zunehmend als  Konfliktlöser gefordert

Konflikte am Arbeitsplatz sind regelmäßig An- und Herausforderung an Führungskräfte. Konfliktmanagement, das Lösen von Konflikten, gehört zu den unbeliebten Führungsaufgaben von Führungskräften. Schwierig ist es, wenn Führungskräfte Konflikte nicht oder nicht frühzeitig erkennen, weil sie bspw. in ihrer Arbeitszeit weitüberwiegend sach- und aufgabenorientiert tätig sind und wenig Kontakt halten. Oder, weil sie darauf setzen, dass sich dies im Team selbst regelt. Dahinter kann auch eine (unbewusste) Konfliktvermeidungsstrategie stehen. Es fällt auf, dass berechtigte Kritik und dazu entsprechend professionelles Feedback im Unternehmensalltag noch geringer geäußert wird als Anerkennung. Am Arbeitsplatz können Konflikte auch deshalb leichter entstehen, weil hier weniger Spielraum an Ausweichen und der Gestaltung eines Kontaktes besteht. Man ist auf Kooperation angewiesen und damit verbunden sind auch sehr konkrete und auch terminierte Erwartungen. Hinzu kommt: Steigender Wettbewerbsdruck, Innovationssprünge, zunehmend kürzere Produktlebenszyklen und Disruption führen zu einem hohen Veränderungsdruck in immer mehr Branchen. Permanenter Veränderungsdruck und die zunehmende Komplexität in Unternehmen führen zu Unsicherheiten und nicht selten zu Konflikten. Kompetenzen in Gesprächsführung, Gesprächstechniken, der Deeskalation und des Konfliktmanagement mit Übungen, ihren Methoden und Lösungsstrategien sollten deshalb Teil der Führungskräfteentwicklung sein. Ob in Form eines (Inhouse-) Führungskräftetrainings oder persönlichen Executive-Coachings bzw. Führungskräfte Coaching. Das kann insbesondere Nachwuchsführungskräften zu einer erfolgreichen Mitarbeiterführung verhelfen.

Nachwuchsführungskräfte werden auf Führungsübernahme oft nicht vorbereitet

Insbesondere Aufsteiger, die das erste Mal eine Führungsposition bekleiden, tendieren zu einer verstärkten Sach- und Aufgabenorientierung. Schließlich war es ihre fachliche Expertise und Leistung, die zur ersten und neuen Führungsposition führten. Dieses Erfolgsmodell wird auf die Führungsebene (unbewusst) übertragen und die Beziehungsebene, Gefühle und Emotionen von Schlüsselpersonen bleiben oftmals unberücksichtigt. So kommt es nicht selten zu Missverständnissen, Konflikten und einem mangelnden Commitment gegenüber Zielen. Ein herausragender Erfolgsfaktor ist jedoch das Erkennen relevanter Personen, das gezielte zeitnahe Eingehen, der Aufbau und die Pflege von Schlüsselbeziehungen. Das können der Vorgänger, heimliche und enttäuschte Konkurrenten um die Führungsposition, bedeutsame Kunden, informelle Führer, Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Kollegen sein. Der erfolgreichen neuen Führungskraft gelang es, bei ihnen Vertrauen aufzubauen, Glaubwürdigkeit auszustrahlen, überzeugend Ziele darzustellen und zu vermitteln, einzubeziehen und ggf. auch einzubinden.

In der betrieblichen Praxis ist leider häufig zu beobachten, dass keine Führungskräfteentwicklungsprogramme bzw. keine Personalentwicklung für Führungskräfte  bestehen.

Hohes Risiko des Scheiterns beim Führungswechsel

Unabhängig von der ganz spezifischen Konstellation des Führungswechsels, ob intern oder extern besetzt, über die Stellvertreterfunktion vorab aufgebaut, in die großen Fußstapfen eines Vorgängers tretend, als Nachwuchsführungskraft oder führungserfahren: Ein Führungswechsel stellt stets ein hohes Risiko für das Unternehmen und die neue Führungskraft dar: mit hohen Belastungen und ggf. auch hohen Kosten. Schätzungsweise 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate des Führungswechsels Für die Führungskräfte bringt dies starke Belastungen mit sich (Fischer, 2009). Dem Unternehmen können Gesamtosten bis zu drei Jahresgehälter entstehen (Rose, 2020).

Einfacher haben es diejenigen Führungskräfte, die über eine Stellvertretung zur Übernahme aufgebaut wurden und der Vorgänger verließ wie geplant und konfliktlos die vorherige Position. Der „Neue“ ist den Mitarbeitern bekannt, muss sich allerdings ggf. an den Erfolgen des Vorgängers messen lassen und trifft vielleicht ab und an auf Skepsis. Hier sind häufig Erwartungen nach Kontinuität an die Führungskraft feststellbar. Vielleicht müssen sich die MitarbeiterInnen und auch die Führungskraft selbst noch daran gewöhnen, dass der „ewige Stellvertreter“ nun vollumfassend verantwortlich ist und führt. Auch können Unsicherheiten im Umgang mit und in der neuen Position entstehen. Das betrifft Führungskraft und MitarbeiterInnen gleichermaßen. Verlässt der Vorgänger hingegen im Konflikt das Unternehmen und war zudem erfolgreich und beliebt bei den MitarbeiterInnen, birgt ein Führungswechsel deutlich mehr Risiken. In diesem Fall bestehen bei den Beschäftigten nicht selten Ängste vor Veränderungen. Ob geplanter oder plötzlicher Weggang des Vorgängers: War dieser nicht beliebt, werden an seinen Nachfolger Erwartungen nach Veränderungen gerichtet. Pflegt der Nachfolger gemessen am Vorgänger einen eher mitarbeiterorientierten Führungsstil, wird er sich ggf. Situationen von Grenztestungen ausgesetzt fühlen. Ein externer Nachfolger ist insbesondere dann die bessere Wahl, wenn der Vorgänger charismatisch war. In aller Regel billigt dieser seinem Stellvertreter das nicht zu, der dementsprechend von den MitarbeiterInnen als eher farblos wahrgenommen wurde. Wenn mit dem Führungswechsel tiefergehende strukturelle Veränderungen in der Abteilung oder des gesamten Unternehmens verbunden sind, ist der Start der Führungskraft besonders belastet. In dem Fall ist es vorteilhaft, wenn die neue Führungskraft von außen kommt. Sie tritt mit einer unverstellten Sicht an die Herausforderungen heran. Werden dieser zudem in der Branche starke Kompetenzen zugeschrieben, gibt es den Beschäftigten Sicherheit. Er dürfte von den MitarbeiterInnen weniger in Frage gestellt oder getestet werden.  Branchenfremde Führungskräfte einzustellen hat viele Vorteile. Ihnen fallen bspw. ineffiziente, kostenträchtige Prozesse deutlich rascher auf, als Insidern. Hier liegen große Chancen, aber auch deutliche Risiken. Denn die neue Leitungskraft muss sich zusätzlich fachlich einarbeiten.

Führungskräfte verfügen trotz hoher Belastungen über keine stützenden betrieblichen Strukturen

Der Führungskräfte Radar 2019 der Bertelsmann-Stiftung kam in einer repräsentativen Studie mit rund 1.000 befragten Führungskräften zu dem Ergebnis, dass sich 30% von ihnen belastet und verunsichert fühlen. Mehr jüngere, aber auch viele ältere Befragte sind unter den Führungszweiflern. Führungsverantwortung wird als Belastung empfunden. Die Gründe liegen auch an mangelnder Klarheit, Bürokratie, Formalismus und geringem Freiraum. Den Führungskräften gelingt es nur bedingt, sich selbst und auch die MitarbeiterInnen zu motivieren. Zweifelnde Führungskräfte haben auch ein eher negatives Bild von den Teammitgliedern. Diese Zweifel gehen messbar mit geringerer Führungswirkung und damit geringerer Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit einher. Zu selten, so die Verfasser der Studie, wird gesehen, dass „Führungskräfte nicht nur andere motivieren, sondern gleichfalls motivierende und unterstutzende Bedingungen ihre Führungsaufgaben brauchen.“

Führungskräfte erhalten trotz ihrer hohen Belastungen bspw. kein regelmäßiges Business Coaching, während es bspw. für MitarbeiterInnen in sozialen Berufen regelmäßig Supervision gibt. Bei Konflikten und Problemen können sich Angestellte an Betriebsräte oder Personalräte wenden, die sie nicht nur beraten, sondern auch so für sie agieren können, dass sich deren rechtliche Position verbessert. Das alles gibt einen Rückhalt, der für Führungskräfte strukturell nicht besteht. Neben der Scham von Führungskräften kommt für Leitungskräfte in Engpassberufen hinzu, dass sie aufgrund des mittlerweile gravierenden Fachkräftemangels in einigen Branchen befürchten müssen, dass sie bei Konflikten mit dem Team MitarbeiterInnen verlieren. Und Führungskräfte haben im engeren Sinne keine Kollegen, mit denen sie sich austauschen können.  Auch befürchten Führungskräfte, bei ihren Vorgesetzten an Ansehen zu verlieren, wenn sie Belastungen ansprechen.

Führungstraining in Gesprächsführung: Feedback kann bei der Erreichung herausfordernder Ziele unterstützen

Die Ergebnisse valider Studien zeigen: Feedback hat tatsächlich Relevanz im Zusammenhang mit der Zielsetzungsmethode, insbesondere bei herausfordernden Zielen. Ergebnisse von Feedbacks bzgl. Leistung im  Allgemeinen: Mit 17% besteht ein bedeutsamer Einfluss, aber Feedback sorgt nicht automatisch für eine gleichbleibende oder steigende Leistung. In 38% der Fälle sinkt sie sogar, so dass man versuchen sollte, mit Feedbackregeln die Leistung zu steigern (Sandwichmethode, Differenzierte Beschreibung, Anregungen für Verbesserungen, Interaktivität, respektvoller Umgang, Entwicklungsmöglichkeiten). Die Ergebnisse von zwei Studien zu der Wirksamkeit von Feedbackregeln, vorgestellt von Wirtschaftspsychologie-Professor Uwe P. Kanning, zeigen:

  • die einzelnen Feedbackregeln wirken unterschiedlich stark, die Sandwichmethode wirkt eher schwächer, ist jedoch unschädlich,
  • respektvoller Umgang im Feedbackgespräch ist bedeutsam für die Akzeptanz und die Zufriedenheit mit dem Feedback,
  • ebenfalls bedeutsam: erlebt der Mitarbeiter die Beschreibungen der Führungskraft als zutreffend (Validität), steigt die Absicht zur Veränderung,
  • konkrete Verbesserungsvorschläge durch die Führungskraft erhöhen die Wahrscheinlichkeit auf Veränderungen deutlich.

Professionelle (Inhouse) Führungskräftetrainings zeigen mehr Wirkung und Nachhaltigkeit, weil die Konzeption ihrer Trainingsprogramme von Anfang an am Transfer ausgerichtet sind und nicht gegen Ende der Bildungsveranstaltung.

Coaching für Führungskräfte: Executive Coachings sind messbar wirksam

Der „graue Coaching Markt“ wird ganz aktuell gepusht von sogenannten Speakern. Diese Entwicklungen sind umso schmerzlicher, als Coaching als eine beratungsorientierte Methode der Personalentwicklung nachweislich durch belastbar valide Studien und Metaanalysen wirksam ist. Mehrere Metaanalysen jüngeren Datums und sogar Längsschnittstudien haben die Wirksamkeit von Coachings für Führungskräfte nachgewiesen. Professionelles Coaching hat einen nachweislich positiven Effekt auf die Teilnehmer. Es führt zu einer erhöhten zielbezogenen Selbstregulation. Insbesondere beim Setzen, Erreichen und Bewerten von Zielen. Die modifizierte Einstellung von Coachees (Klienten/Mandanten/Kunden) trägt zu erfolgreichem Coping bei. Weiterhin kann eine Stärkung der Leistungsfähigkeit und der Kommunikationskompetenz sowie Verbesserungen der Mitarbeiterzufriedenheit gegenüber Führungskräften festgestellt werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Techniken der Gesprächsführung und bspw. ein sichereres Auftreten bei Verhandlungen können ebenfalls Ziele und Ergebnisse der Business Coachings für Führungskräfte sein. Prof. Dr. Carsten C. Schermuly, in der Forschung und  Anwendung zur Führungskräfteauswahl und -entwicklung wirtschaftspsychologisch renommiert, kam in einer Studie zur Wirksamkeit von Coachings mit Unternehmern zu dem Ergebnis, das professionelle Coachings auch messbar positive Auswirkungen auf das Ausmaß körperlicher Erschöpfung, Konzentrationsfähigkeit und kognitive Leistungsfähigkeit haben.

Leadership Coachings sind wirksam, wenn seriöse Methoden angewandt und optimal miteinander kombiniert werden

Der Wirtschaftspsychologe und Personaldiagnostiker, Prof. Dr. Uwe P. Kanning, stellte in einem aktuellen Beitrag vom 07.10.2021 anhand von drei Studien die Wirksamkeit von Management Coachings vor. Psychologisch wirksam haben sich Methoden wie das Hinterfragen von Generalisierungen, Testverfahren, Rollenspiele, dem Geben von Feedback, dem Setzen von Zielen zur Verhaltensveränderung oder die Vergabe und die späteren Rückmeldungen zu „Hausaufgaben“ im Führungsalltag erwiesen. Allerdings sind die Effektstärken noch steigerungsfähig. Beispielsweise beträgt sie für die Veränderung von Einstellungen/Sichtweisen lediglich 13% (Kanning, 2021). Neben der Qualifikation ist jedoch auch die persönliche Beziehung des Coachs zum Coachee sehr bedeutsam (Gesamteffekt 17%). Die Beziehungsebene zeigt Effekte auf die Gefühle wie Arbeitszufriedenheit (28%), Gedanken wie bspw. Überzeugungen zur eigenen Rolle als Führungskraft (24%) und die Zielerreichung nach dem Coaching (10%) (Kanning, 2021). Bedeutsamen Effekten im Selbst- stehen schwache Effekte im Fremdbild gegenüber. Hier wird es zukünftig darauf ankommen, dass die Forschung klären und der anwendende Coach umsetzen kann, wie, wann, welche und in welcher Kombination die o.g. professionellen Methoden optimal einzusetzen sind.

 

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Fotos: Schloss Sanssouci (sans souci – sorgenfrei), © Manfred Baumert / Kassel, 2021

 

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