Vieles spricht dafür, Führungskräfte aus den Reihen der eigenen Belegschaft aufzubauen. Eine Perspektive auf eine Führungsposition, die in aller Regel aus den eigenen Reihen besetzt wird, schafft Motivation bei den Beschäftigten. Für die Unternehmen besteht der Vorteil auch darin, dass im Gegensatz zu externen Bewerbern eine Einschätzung zum Cultural Fit vorliegt. Bei der Auswahl interner Kandidaten ist jedoch zu beobachten, dass sich nicht wenige Unternehmen an zwei bedeutsamen Punkten schwertuen und damit im wahrsten Sinne des Wortes wertvolles Potenzial verschenken: beim Einsatz von Eignungsdiagnostik bzw. personaldiagnostischen Instrumenten auch in der internen Auswahl. Und einer eher vorsichtigen Übergabe von frühzeitiger Führungsverantwortung an jüngere MitarbeiterInnen. Damit werden auch Chancen vertan, die auch zukünftig wachsende Time-to-Hire auf betrieblicher Ebene zu verkürzen und Kosten im Zusammenhang mit der Stellenbesetzung deutlich zu reduzieren. Dabei scheinen zwei Grundannahmen vorzuliegen: Eignungsdiagnostik erübrigt sich, da man die für die Führungsposition Vorgesehenen im Gegensatz zu externen Bewerbern mehrjährig kennen würde. Und mangelnde Führungserfahrung bei jüngeren MitarbeiterInnen lässt bei der Übergabe von Verantwortung eher zu Zurückhaltung oder längeren Zeiträume anraten. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, die gegen diese Grundannahmen und Handlungsweisen sprechen.
„Wer aber nur an den Markt glaubt, ist abergläubisch.“ Hans Küng
Der Markt ist auch absehbar ein Bewerbermarkt. Eine Forsa-Studie im Auftrag von Xing E-Recruiting kam allein 2018 zu dem Ergebnis, dass 51% der Personalleiter drei bis sechs Monate benötigten, um Führungspositionen zu besetzen. Für die Gewinnung einer Führungskraft gaben 29% der Unternehmen an, 20.000 bis 50.000 Euro aufzuwenden. Hinzu kommt, dass die Sandwichposition der Führungskraft grundsätzlich sehr herausfordernd ist. Die Boston Consulting Group kam in einer Studie von 2019 zu dem Ergebnis, dass sich lediglich 7 % der MitarbeiterInnen in Deutschland vorstellen können, in den nächsten Jahren eine Führungsposition zu übernehmen. Mit diesen Marktentwicklungen müssen sich Unternehmen jedoch nicht abfinden. Sie können Führungskräfte erfolgreich gewinnen, stärken und entwickeln durch ein eignungsdiagnostisches optimiertes Recruiting, das bisher unbekannte Talente identifiziert und durch beratungs- und verhaltensorientierte Methoden der Führungskräfteentwicklung fördert.
Messung von Führungskompetenzen Führungs(un)erfahrener
Eine häufig verbreitete Fehleinschätzung besteht darin, dass pauschal ein Zusammenhang zwischen dem Kriterium Berufserfahrung und der beruflichen Leistung besteht. Tatsächlich beträgt die Aussagekraft über das Kriterium „Berufsjahre“ nur 7,3%.1 Differenzierter stellt es sich dar, wenn man die Komplexität der Anforderungen der vorherigen Positionen betrachtet. Doch daran orientiert man sich in der Personalauswahl eher selten. Bezüglich Führungskräften kam eine von Fricke und Kanning durchgeführte Studie zu mehr-, teils sogar langjährig erfahrenen Führungskräften und Führungsunerfahrenen bei beiden Gruppen zu nahezu gleichlautenden Ergebnissen in der Messung einzelner relevanter Führungskompetenzen.² Die Ursachen, die dieses Ergebnis erklären, sind nach Kanning vielfältig. Zum einen ist der Zusammenhang des Kriteriums „Berufsjahre“ mit der beruflichen Leistung schwach. Dies begründet sich in den Unterschieden in der Lernfähigkeit, -bereitschaft, aber auch der Lerngelegenheiten durch die Anforderungen des beruflichen Umfeldes. Hinzu kommen unterschiedliche kognitive Fähigkeiten.3 Würde die o. g. Fehlannahme zutreffen, würden in einem vergleichsweise überalterten Land wie Deutschland nur noch beruflich kompetent handelnde Mitarbeiter zu Werke gehen. Die Alltagserfahrung lehrt uns aber etwas anderes. Der Grund für diese weitverbreitete Fehleinschätzung dürfte darin liegen, dass Kompetenz und Erfahrung häufig synonym gesehen werden. Fehlt es jedoch einem Mitarbeiter an bestimmten Kompetenzen und ist diesbezüglich auch kein zu entwickelndes Potenzial vorhanden, kann ein höheres Ausmaß an Berufserfahrung auch nicht zu einer gesteigerten Kompetenz führen. Offensichtlich gibt es keinen Zusammenhang zwischen Führungserfahrung und guter Mitarbeiterführung bzw. erfolgreichem Führen. Was manchen erschreckt, eröffnet anderen Personalverantwortlichen große Chancen. Es spricht also nichts dagegen, Führungspositionen an führungsunerfahrene aber jüngere Talenten zu vergeben und damit den Pool zu erweitern. Da Führungserfahrung dem nicht entgegenstehen, geht es vielleicht um die Akzeptanz einer noch jungen Führungskraft im Team und die Frage, wie und woran ich diese Talente erkenne.
Center-Managerin: 23 Jahre alt, übernimmt die Leitung des für einen dreistelligen Millionenbetrag erbauten Einkaufzentrums im Herzen der City
Letztes Jahr in Hessen: 23 Jahre junge Führungskraft übernimmt die Leitung des für einen dreistelligen Millionenbetrag erbauten Einkaufzentrums im Herzen der City. Mehrere zehntausend Quadratmeter Verkaufsfläche, mehrere zehntausend Besucher täglich, Einzugsgebiet über eine dreiviertel Millionen Einwohner und mehrere hundert externe MitarbeiterInnen in den Shops. Manch Leserbrief-Schreiber in der örtlichen Presse zeigte sich irritiert: Wie geht das? In etwa so: Mit 18 Jahren ein duales Handelsstudium und dann immer wieder in Einkaufsgalerien verschiedenster Städte und mit immer neuen Projekten betraut. Scheinbar mit ganz konkreten Erfolg, so dass die Verantwortung stets erweitert wurde. Und ich bin sicher: Am Anfang dieser erfolgreichen Personalie standen eignungsdiagnostische Testverfahren.
„Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig.“ John F. Kennedy
Schätzungsweise 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate des Führungswechsels.4 Für die Führungskräfte bringt dies starke Belastungen mit sich. Dem Unternehmen können Gesamtosten bis zu drei Jahresgehälter entstehen.5 Junge Führungskräfte stehen bei Antritt ihrer neuen Position nicht selten Skepsis, Reserviertheit und Distanziertheit der teils deutlich älteren MitarbeiterInnen gegenüber. Letztere sehen mit einer jungen Führungskraft ihre jahrelange Berufserfahrung und damit ihre Kompetenz in Frage gestellt. Unsicherheit, vermehrte Aufgaben- und Sachorientierung sowie Isolation kann die Reaktion des Newcomers sein. Die in dieser Situation erfolgende Orientierung bzw. Hinwendung zum Vorgesetzten verstärkt die Distanz und Isolation, mehrt Missverständnisse und Vorurteile. Entscheidend ist, sich dieser sich selbst verstärkenden Dynamik bewusst zu sein und entsprechend pro aktiv zu agieren. Eine Fokussierung auf das Sach- und Fachliche hingegen und das Nicht-Erfassen von Schlüsselpersonen wirkt eher verschärfend. Der Aufbau und die Pflege von Schlüsselbeziehungen wirken einem Derailment entgegen und haben insbesondere strategischen Wert. MitarbeiterInnen einzubeziehen ist ebenso förderlich, wie allzu zu ehrgeizige Ziele zu vermeiden. Darüber hinaus haben Führungskräfte ein grundsätzliches Problem: Sie erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld. Auch berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft auch bzgl. sozialer Kompetenzen erhebliche Relevanz. (Online-) Executive Coachings und nachhaltig wirksame Führungskräftetrainings sind beratungs- und verhaltensorientierte Methoden der Führungskräfteentwicklung, die eine durch ein eignungsdiagnostisches Recruiting gewonnene junge Führungskraft stärken und entwickeln. Da altersübergreifend ca. 30% der Führungskräfte im ersten Jahr scheitern, sollte diese Methoden unabhängig von Alter und Führungserfahrung bei einem Führungswechsel flankierend eingesetzt werden.
Eignungsdiagnostisch optimiertes Recruiting durch Personaldiagnostik
„Sie kennen mich.“ Man mag auf das bekannte Zitat antworten: Tatsächlich? In welchem Zusammenhang und welchen Anforderungsbezügen? Denn: Kann ein Vorgesetzter wirklich verlässlich einschätzen, ob der oder die MitarbeiterIn für eine Führungsposition geeignet ist? Er kennt sie nur aus den bisherigen bekannten Anforderungsbezügen und weiß teils auch nicht um die ganz konkreten Anforderungen der zukünftigen Führungsposition. Und häufig gilt dem Beurteiler als Maßstab die eigene Person. Auch damit kann unter Umständen höheres Potential durch Fehleinschätzungen verschenkt werden. Dazu passt eine Begebenheit, die mir ein Beteiligungscontroller erzählte. Es ging um die Umsetzung von Kostenreduzierungen in einzelnen Unternehmensbereichen. Ein Verantwortlicher erklärte ihm außerordentlich selbstbewusst im Auftreten, dass er in dem entsprechenden Zeitraum 20 Million Euro eingespart habe. Darauf der Beteiligungscontroller: Das heißt, Sie haben uns in den letzten zehn Jahren 200 Million Euro gekostet?
Bei der herkömmlichen Personalauswahl erfolgt die Einschätzung, ob eine MitarbeiterIn den (sozialen) Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht wird, häufig aus dem Bauch heraus. Dabei überschätzen Menschen allzu häufig ihre Fähigkeiten und unterschätzen unbewusste Vorgänge. Nachweislich dominieren häufig Emotionen die Auswahlentscheidung und weniger die Fähigkeiten und Fertigkeiten, so dass bspw. Bewerber nicht differenziert wahrgenommen werden. Hinzu kommen Verzerrungsphänomene wie Erwartungseffekte durch Vorinformationen. Mit Personaldiagnostik können Talente identifiziert werden, die mit einer Einschätzung nach Bauchgefühl nie entdeckt worden wären.
Optimiertes Recruiting: Personaldiagnostik statt Bauchgefühl
Bei der Auswahl externer Führungskräften belässt man es bei der Personalauswahl häufig bei einem Interview und dem Bauchgefühl bzw. der Intuition. Denn die vorgeblichen Erfolge scheinen aufgrund der Karrierestationen im Lebenslauf offensichtlich. Darüber hinaus besteht ggü. Führungskräften häufig die Scheu, diese mit verlässlichen personaldiagnostischen Instrumenten wie unter anderem IQ-Tests oder Assessment Center auszuwählen. Häufig werden lediglich Bewerberinterviews und diese auch frei, d. h. unstrukturiert durchgeführt. Diese können jedoch nur zwischen 4 und 14% die berufliche Leistung prognostizieren.6 Um Leistungsträger und sozial kompetente KandidatInnen für eine Stellenbesetzung oder hochpreisige Weiterbildungen bspw. im Zusammenhang mit Trainee-Programmen verlässlicher zu identifizieren und auszuwählen bietet sich der Einsatz von Testverfahren und Instrumenten der Personaldiagnostik nicht nur für externe, sondern auch für interne Bewerber an. Wichtig sind Talent, Motivation, soziale Kompetenz, die aktuelle Handlungskompetenz und Potenzial. Um dies zu ermitteln, arbeitet die Personaldiagnostik mit validen eignungsdiagnostischen Verfahren wie Assessment Center, IQ-Test oder strukturierten Interviews im Rahmen eines eignungsdiagnostisch konzipierten Personalauswahlverfahrens. Durch solche prognostisch starken Instrumente wird die Wahrscheinlichkeit geeignete Kandidaten einzustellen, deutlich erhöht. Mit diesen diagnostischen Verfahren lässt sich auch die Direktansprache, ein Headhunting bzw. der Recruiting Prozess optimieren. Dieses Vorgehen liefert Informationen, die über das (angeblich) Offensichtliche hinausgehen. So werden auch Bereiche beobachtet und analysiert, die schwer aufgrund von Unterlagen und Gespräch bewertbar sind. Mit Personaldiagnostik statt der üblichen Personalauswahlverfahren kann eine deutlich höhere Prognose beruflicher Leistung erzielt werden. Soziale Kompetenzen klären bei Service-MitarbeiterInnen bis zu 48% der Kundenzufriedenheit auf. Im Ausmaß des Zusammenhangs für berufliche Leistung weisen sie eine Relevanz auf, die mit denen von Intelligenzmaßen vergleichbar sind.7 Insbesondere bei Führungskräften, aber auch im Vertrieb, sind soziale Kompetenzen für den Berufserfolg von hoher Bedeutung. Hinzu kommt, dass mit steigendem Komplexitätsgrad das Leistungsverhältnis zwischen der best- und geringst geeigneten MitarbeiterIn einer vergleichbaren Tätigkeit zwischen 2:1 bis 3:1 betragen.8 Führungskräfte mit guter Mitarbeiterführung erhöhen die Mitarbeiterbindung und senken die Fluktuation, schaffen Arbeitszufriedenheit und Freiraum für Innovationen. Darüber hinaus schafft Personaldiagnostik Win-Win-Situationen. Nicht nur Unternehmen heben bisher unbekanntes Potenzial. Auch auf der Ebene der BewerberInnen oder MitarbeiterInnen ist häufig zu beobachten, dass diese um ihre Fähigkeiten und ihr Potenzial selbst nicht wissen. Personaldiagnostik trägt somit auch zu mehr Fairness bei, da eignungsdiagnostische Personalauswahl auch diesen Personen bisher nicht erkanntes Potenzial und damit auch Aufstiegsmöglichkeiten, Einkommenszuwachs und mehr Zufriedenheit an der Arbeit erschließt.
Gute Mitarbeiterführung: (Online-) Executive Coachings und Führungskräftetrainings zur Hebung des Potenzials
Mit einer vorherigen Eignungsfeststellung über Personaldiagnostik können Fehlbesetzungen und daraus resultierende hohe Kosten vermieden werden. Zeigen die ermittelten Werte, dass eine Führungskraft bspw. noch nicht das erforderliche sozial kompetente Verhalten zeigt, wohl aber das Potenzial dazu, können professionelle Führungskräftetrainings und/oder individuelle (Online-) Executive Coachings zielführend sein. In diesem Fall ist es dem Unternehmen mittels Eignungsdiagnostik gelungen, den Kreis von geeigneten Bewerbern zu erweitern und einen Beitrag gegen den Führungs- und Fachkräftemangel zu erzielen. Die durch das eignungsdiagnostische Personalauswahlverfahren bspw. im Rahmen einer Potenzialanalyse ermittelten Werte können in ein Executive Coaching oder Führungskräftetraining einfließen. Beide Personalentwicklungsmaßnahmen sind auch geeignet, ein frühzeitiges Scheitern (Derailment) der Führungskraft zu vermeiden.
Zusammenfassend: Der Recruiting-Prozess kann durch valide Instrumente der Personaldiagnostik erheblich optimiert, die Time-to-Hire verkürzt werden. Die einzelnen Phasen des Recruiting-Prozesses sollten sich an Erkenntnissen der eignungsdiagnostischen Personalauswahl orientieren. Unternehmen sollten nicht allein für die Einarbeitungsphase junger Professionals professionelle Führungskräfte-Coachings anbieten, sondern prüfen, ob sie ihre Führungskräfte in regelmäßigen Terminintervallen damit stärken und entwickeln. Hinweise auf professionelle (Online-) Business Coachings können mehrjährige Studiengänge statt einzig Zertifikate und mehrmonatige Ausbildungen der Coachs sein. Insbesondere Studiengänge aus den Fachbereichen der Psychologie oder Pädagogik. Vorteilhaft ist, wenn solche Coachs bereits mehr- oder langjährig in der Beratung tätig sind und selbst Führungserfahrungen sammelten. Im Rahmen von Trainee-Programmen für Führungskräfte bieten sich auch Inhouse-Führungskräftetrainings an. So gelingt gute Mitarbeiterführung, so gelingt der Aufstieg.
Professionelle (Online-) Executive Coaching, dem Business Coaching für Führungskräfte durch die 2benefit GmbH Kassel finden Sie hier.
(Inhouse-) Führungskräftetrainings für gute Mitarbeiterführung finden Sie hier.
Und hier geht es zum eignungsdiagnostisch optimierten Recruiting.
Hier erfahren Sie mehr zur Personaldiagnostik bzw. zur Management-Diagnostik.
Fotos: Spirited Garden, Jeju/Südkorea 2018, © Manfred Baumert/Kassel
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Executive Coachings und (Inhouse-) Führungskräftetrainings für gute Mitarbeiterführung und erfolgreiches Führen. Konzipiert in Kassel, bundesweit durchgeführt.
Eignungsdiagnostisches Recruiting, Führungskräftetrainings, Seminare für Führungskräfte, Führungskräfte-Coachings und Business Coachings der 2benefit GmbH Kassel
#dieköpfeentscheidendenwettbewerb
Quellen:
1 Kanning, 2018
² Fricke & Kanning, 2013
3 Fricke & Kanning, 2013
4 vgl. Fischer, 2009
5 Lang-von Wins, et al., 2008
6 Kanning, 2020
7 Kanning, 2015
8 Weuster, 2008
