Ausgangslage I – Makroebene: Digitalisierung, Disruption, Transformation
Auch zukünftig wird der internationale Wettbewerbsdruck der bestimmende Faktor sein. Und die Digitalisierung und Disruption, KI, Robotik, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und Innovationssprünge erhöhen die Herausforderungen an die Unternehmen erheblich. Großunternehmen werden zunehmend massiv von wendigen und smarten Start-Ups existentiell unter Druck gesetzt. Die Corona-Pandemie hat diese epochalen Veränderungen und die geradezu tektonischen Verschiebungen in vielen Branchen und Märkten weiter befeuert. Höhere und sehr zeitnahe Anforderungen an die Unternehmen zum Klimaschutz kommen hinzu. Der Konzernchef von Bosch, Volkmar Denner, erklärte das Jahr 2021 „zum Schicksalsjahr der europäischen Automobilindustrie“.1
In machen Unternehmen reiht sich ein Change-Management-Prozess an den anderen. Nur wenn Führungskräfte und MitarbeiterInnen von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind, können diese gelingen. Dies ist jedoch häufig nur die intellektuelle Ebene. Und regelmäßig spielt sich der Change Prozess allein auf dieser ab. Das birgt ein enormes Konfliktpotenzial. Denn selbst das beste Change Management erzeugt Reibung. Change ist deshalb geradezu ein klassischer Auslöser massiver Konflikte. Wird diesen Konflikten nicht kompetent begegnet, eskalieren diese im schlimmsten Fall. So kann eine ungewollte Kündigung eines Spezialisten zu Kosten von bis zu 400% seines Jahresgehalts führen.2
Zunehmend sind auch komplexe und sehr qualifizierte menschliche Tätigkeiten digitalisierbar. Auf der anderen Seite fehlen für diese Übergangszeit aufgrund der demographischen Entwicklungen Führungs- und Fachkräfte. Der Führungs- und Fachkräftemangel stellt sich quantitativ und qualitativ dar. Die Time-to-Hire von Führungspositionen steigt unaufhörlich. Allein 2018 kam eine Forsa-Studie im Auftrag von Xing E-Recruiting zu dem Ergebnis, dass 51% der Personalleiter drei bis sechs Monate dazu benötigen. Für die Gewinnung einer Führungskraft gaben 29% der Unternehmen an, 20.000 bis 50.000 Euro zu investieren. Besetzungszeit und Kosten werden durch den sich weiter verschärfenden Führungs- und Fachkräftemangel weiter zunehmen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte. Mutmaßlich dürften die Führungswechsel noch ansteigen, da auch in der Vergangenheit ein Hauptgrund in der mangelnden Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen und der Unternehmen lag. Geschäftsmodelle werden durch die zunehmende Disruption jedoch vermehrt in Frage gestellt.
Ausgangslage II – Mikroebene: aktuelle und strukturelle Belastungen
Dies alles führt zu zunehmender Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Bei Führungskräften wie auch bei MitarbeiterInnen. Durch die Corona-Pandemie stellte sich zusätzlich die Anforderung an die Führungskraft, wie gute und erfolgreiche Mitarbeiterführung durch Führen auf Distanz gelingen kann. Die auch zukünftig zunehmende Volatilität stellt Führungskräfte vor Herausforderungen einer frühzeitigen, sozial kompetenten und effizienten Kommunikation. Insbesondere in Zeiten von Corona sind Führungskräfte gefragt, die Stabilität, Sicherheit und Orientierung geben.
Der Bewerbermarkt mit Marktmacht zugunsten der Fachkräfte lässt Führungskräfte mit berechtigten Sanktionen zurückhaltender umgehen. Seitens der Unternehmensleitung wird auf die angespannte Arbeitsmarktlage hingewiesen. Schon in der Weltfinanzmarktkrise war zu beobachten, dass die Fallzahlen an den Arbeitsgerichten trotz teils massiver Umsatzrückgänge vergleichsweise moderat ausfielen und auch heute MitarbeiterInnen gehalten werden, die für Teams und Führungskräfte eine weitere und erhebliche Belastung darstellen. Führungskräfte brauchen jedoch dafür nicht nur hohe soziale und kommunikative Kompetenzen, sondern auch den Rückhalt und das Vertrauen ihrer Vorgesetzten bei zu treffenden unangenehmen Personalentscheidungen.
Die Sandwichposition stellt Führungskräfte grundsätzlich vor Herausforderungen und Belastungen. Einerseits soll sie die strategischen Ziele der Unternehmensführung und/oder der Shareholder erfolgreich umsetzen. Gleichzeitig muss sie aber auch die Interessen der Mitarbeiter und Stakeholder angemessen berücksichtigen. Die Führungskraft soll (Change-) Prozesse vorantreiben, den Mitarbeitern aber auch Stabilität geben und diese motivieren, sie fördern, beraten und unterstützen. Dabei sollen stets positive Kennzahlen geliefert werden. Die zu verfolgenden Unternehmensziele und Vorgehensweisen können im Widerspruch zu eigenen Einschätzungen und/oder Wertehaltungen der Führungskraft stehen. Das löst nicht selten innere Spannungen, Unsicherheit und Belastungen aus. In Zeiten des Umbruchs umso mehr. Erschwerend kommt hinzu: Führungskräfte erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld. Ohne ehrliches Feedback können Führungskräfte jedoch nur bedingt fundierte Entscheidungen treffen. Mehr noch: Soziales und berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft erhebliche Relevanz.
Schätzungsweise 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate des Führungswechsels.3 Für die Führungskräfte bringt dies starke Belastungen mit sich. Dem Unternehmen können Gesamtosten bis zu drei Jahresgehälter entstehen.4
