Dass Reibung Wärme erzeugt, erfährt man frühzeitig und spätestens im Physikunterricht erhält man dazu die Erklärung. Konflikte mit einem Mitarbeiter können sich jedoch schnell zu einem Flächenbrand im gesamten Team ausweiten. Wie gelingt es Führungskräften, Konflikte erfolgreich zu klären?
„Nicht jene, die streiten, sind zu fürchten, sondern jene, die ausweichen.“
Marie von Ebner-Eschenbach
Konflikte am Arbeitsplatz sind regelmäßig An- und Herausforderung an Führungskräfte. Schwierig ist es, wenn Führungskräfte Konflikte nicht oder nicht frühzeitig erkennen, weil sie bspw. in ihrer Arbeitszeit weitestüberwiegend sach- und aufgabenorientiert tätig sind und wenig Kontakt halten. Oder, weil sie darauf setzen, dass sich dies im Team selbst regelt. Dahinter kann auch eine (unbewusste) Konfliktvermeidungsstrategie stehen. Am Arbeitsplatz können Konflikte auch deshalb leichter entstehen, weil hier weniger Spielraum an Ausweichen und der Gestaltung eines Kontaktes besteht. Man ist auf Kooperation angewiesen und damit verbunden sind auch sehr konkrete und auch terminierte Erwartungen. Hinzu kommen: Steigender Wettbewerbsdruck, Innovationssprünge, zunehmend kürzere Produktlebenszyklen und Disruption führen zu einem hohen Veränderungsdruck in immer mehr Branchen. In machen Unternehmen reiht sich ein Change-Management-Prozess an den anderen. Nur wenn Führungskräfte und MitarbeiterInnen von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind, können diese gelingen. Dies ist jedoch häufig nur die intellektuelle Ebene. Und regelmäßig spielt sich der Change Prozess allein auf dieser ab. Das birgt ein enormes Konfliktpotenzial. Denn selbst das beste Change Management erzeugt Reibung. Change ist deshalb geradezu ein klassischer Auslöser massiver Konflikte. Wird diesen Konflikten nicht kompetent begegnet, eskalieren diese im schlimmsten Fall. So kann eine ungewollte Kündigung eines Spezialisten zu Kosten von bis zu 400% des Jahresgehalts führen.1 Permanenter Veränderungsdruck und die zunehmende Komplexität in Unternehmen führen zu Unsicherheiten und nicht selten zu Konflikten. Kompetenzen im Konfliktmanagement sollten deshalb Teil der Führungskräfteentwicklung sein, ob in Form eines (Inhouse-) Führungskräftetrainings oder persönlichen (Online-) Executive Coachings. Das kann insbesondere Nachwuchsführungskräften zu einer erfolgreichen Mitarbeiterführung verhelfen.
Konfliktanalyse
Häufig werden von den Konfliktparteien Sachgründe benannt. Wer die emotionalen Aspekte des Konfliktes jedoch nicht erfasst, riskiert dessen weiteren Verlauf und ggf. auch eine Eskalation. Den Konflikt eingehend zu analysieren, hilft ihn zu verstehen und so eine Klärung und ggf. spätere Lösung für alle Beteiligten zu erreichen. Es schafft der Führungskraft einen Überblick und auch eigenen emotionalen Abstand, insbesondere, wenn sie selbst in den Konflikt involviert ist. Teil der Analyse ist die Einbeziehung der Betrachtung aller Konflikt-Beteiligten, Geschehnisse und Vorgänge, die dem Konflikt voraus gingen, die kommunikative Wechselbeziehung, die hinter dem Konflikt stehende Bedeutsamkeit und etwaige Ressourcen für eine Konfliktlösung. Inbegriffen sind Aspekte der Hierarchie und Weisungsbefugnis, Interessen und Interessenskollisionen sowie etwaige „Strippenzieher“.
„Die Wahrheit ist konkret“
Bertolt Brecht
Um dem Konflikt und den Beteiligten in allen Facetten möglichst gerecht zu werden, von einem allgemeinen Gefühl und der Vermischung verschiedener Aspekte Abstand zu gewinnen, eine Reflexion zu begünstigen und den Konflikt zu versachlichen, ist das Modell des Inneren Führungsteams von Fischer-Epe, angelehnt an das Innere Team von Schulz von Thun, für Führungskräfte außerordentlich hilfreich. Dieser Prozess einer mehrdimensionalen Konfliktanalyse konkretisiert den häufig allgemein gehaltenen und emotionalisierten Konflikt. Sie beinhaltet die Dimensionen Unternehmer, Experte, Coach und Mensch. Mit dem letzten Punkt ist der Ausdruck des gefühlsmäßigen Erlebens des Konflikts gemeint. Daran anschließend geht es darum, die Situation des Mitarbeiters, Interaktionsmuster, Bedeutung, Sinn, Perspektive und Folgen des Konflikts zu erfassen sowie persönliche und ggf. weitere Ressourcen für eine Lösung zu entwickeln.
Konfliktgespräch gründlich vorbereiten
Die Gesprächsvorbereitung sollte schriftlich anhand von vier Parametern, der Ausgangssituation, angestrebtem Ziel sowie der Perspektiven des Mitarbeiters und der Führungskraft erfolgen. Dazu und zu einer Gesprächsstrategie ist die erfolgte Konfliktanalyse hilfreich. Ebenfalls in die Gesprächsvorbereitung gehört die Thematisierung von kritischen Punkten, die so im Gespräch erfolgt, dass sie den anderen nicht be- oder abwertet. Hier ist das Entwicklungsdreieck, angelehnt an Schulz von Thun, hilfreich. Die drei Punkte des Dreiecks beinhalten das zu thematisierende störende Verhalten, positive Aspekte und Würdigung des Mitarbeiters sowie das Entwicklungsziel.
Konfliktgespräch führen
So vorbereitet, gibt es der Führungskraft auch mehr Sicherheit für ein oftmals emotional belastendes „Kritikgespräch“. Überblickshaft lassen sich die Aspekte des Gesprächs unterteilen in Kontakt bzw. in Beziehung gehen, Orientierung über das Gespräch geben, die betreffende Situation und Ziele sowie Lösungen und Umsetzung darstellen. Zu Beginn des Gesprächs eine möglichst optimale atmosphärische Grundlage zu schaffen ist bedeutsam, um eine gemeinsame Übereinkunft für das erfolgende Gespräch herzustellen. Das Gespräch ist sachlich zu führen, der Ursprung und die Zielsetzung des Gesprächs möglichst konkret und eingängig anzusprechen. Um Mutmaßungen über subjektive Motive vorzubeugen, ist die Relevanz des Gesprächs insbesondere aus der Sicht der Rolle als Führungskraft darzulegen. In der darauffolgenden Phase des Gesprächs geht es darum, möglichst umfassend die divergierenden Sichtweisen auf die zugrundeliegende Ausgangssituation, den Verlauf, den Konflikt zu erfassen und wenn möglich eine Übereinstimmung bei der Einschätzung der aktuellen Situation herzustellen. Die Gesprächspartner äußern sich zu den Zielen des gemeinsamen Gesprächs.
„Viele können argumentieren – wenige ein Gespräch führen.“
Amos Bronson Alcott
Damit es der Führungskraft möglichst umfassend gelingt, die Erwartungen und die Motive des Handelns des Gegenübers zu erfassen, müssen die Gesprächsanteile des Gesprächspartners möglichst ausgewogen sein. So entsteht auch eine wirksame Wertschätzung für das Gegenüber, ohne dass sie in irgendeiner Form verbalisiert werden muss. Mit Nachfragen und aktivem Zuhören wird nicht nur umfassender erfasst, sondern auch das wird als echte Wertschätzung und Kommunikation auf gleicher Ebene erlebt. Aufmerksamkeit, echtes Interesse, Zusammenfassungen des Verstandenen durch die Führungskraft wird vom Gesprächspartner positiv wahrgenommen und fördert den Dialog. Übereinkünfte und Zugeständnisse werden damit begünstigt und damit auch gemeinsam getragene Lösungen und dahinführende Vorgehensweisen. Der Gesprächsabschluss setzt sich zusammen aus einem positiven Feedback, eine Zusammenfassung des Vereinbarten, konkretisierte und terminierte Maßnahmen und wie mit dabei etwaigen auftretenden Schwierigkeiten umzugehen ist.
Hier geht es zum Konfliktmanagement, dem Konflikttraining für Führungskräfte durch die 2benefit GmbH Kassel. Trainings und Übungen zum Deeskalieren von Konflikten und zur Gesprächsführung.
Einzelcoaching, individuelles (Online-) Coaching für Führungskräfte durch die 2benefit GmbH Kassel finden Sie hier.
Fotos im Blog-Beitrag: Feuerwehrübung Ramsau, Österreich 2014, © Manfred Baumert/Kassel
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Führungskräfte Coaching aus Kassel
#dieköpfeentscheidendenwettbewerb
(Weiterführende) Quellen:
Fischer-Epe / Reissmann: Coaching zu Führungsthemen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2016
1 Rose, Nico: Personalführung: Was es wirklich kostet, wenn ein Leistungsträger kündigt, 29.05.2020, Xing
Schulz von Thun: Das Innere Team in Aktion, Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2007
