Wer kennt sie nicht, die Erwartungen, sei es aus der Perspektive des Mitarbeiters an die neue Führungskraft oder als Adressat vielfacher Erwartungen in der Position der neuen Leitungskraft. Wie rasch und erfolgreich die Integration als neue Führungskraft erfolgt und erste Ziele erreicht werden, hängt auch vom Umgang mit Erwartungen ab. Verschiedenste Beteiligte haben offen oder verdeckt, klar oder unklar formuliert Erwartungen an die junge, neue Führungskraft bzw. den Führungswechsler: Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Betriebsrat, (bedeutsame) Kunden und Lieferanten, Stake- und Shareholder. Zu den vielfältigsten Erwartungen kommt der Druck, den sich Führungskräfte selbst machen. Und oftmals wird die private Ebene, wie bspw. die Familie, Freunde etc., in dieser herausfordernden Zeit nicht ausreichend berücksichtigt. Auch diese hat Erwartungen und ist besonders relevant, auch als bedeutsamer Ausgleich zum Beruf, der auch Stabilität gibt.
Wie also sollten Führungskräfte mit den vielfältigen Erwartungen umgehen?
„Wenn Aufsteiger und Absteiger sich treffen, sind beide gleichermaßen reich: Der erste an Erwartungen, der zweite an Erfahrungen.“
Claus Biederstädt
Ein signifikanter Teil der Führungskräfte scheitert bereits innerhalb eines Jahres am Führungswechsel. Um ein Management-Scheitern (Derailment) zu verhindern, geht es auch darum, Erwartungen intensiv zu analysieren. Erwartungen werden je nach Gruppe und Persönlichkeit offen oder verdeckt, klar oder unklar geäußert. Sie sind teils mit Zielen verbunden, die nicht immer klar definiert oder messbar sind. Dies mit den verschiedensten Beteiligten im Gespräch zu konkretisieren ist unumgänglich, um Erwartungen nicht zu enttäuschen, einem Scheitern der Führungskraft präventiv zu begegnen. Und auch, um nicht zum Getriebenen (widersprüchlicher) Erwartungen zu werden. Es wäre fatal, wenn (Nachwuchs-) Führungskräfte Erwartungen nicht ansprechen und intensiv klären, um nicht als unsicher oder führungsschwach wahrgenommen zu werden oder sie aus Zeitmangel nicht zu klären oder gar zu ignorieren.
Erfolgreiche Führungswechsler: It`s the social level, stupid!
Bei aller Fakten-, Sach- und Aufgabenorientierung und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die Vorgesetzte von der neuen Führungskraft erwarten, entscheidet jedoch bereits in den ersten Monaten insbesondere die soziale Ebene darüber, ob der Führungswechsel gelingt oder scheitert. Zu der Klärung der Erwartungen der verschiedensten Beteiligten und Gruppierungen kommt hinzu, sich einen fundierten Eindruck von der Unternehmenskultur und -politik zu verschaffen. Und auch, ob der Vorgesetzte der Führungskraft hier auch das entsprechende Augenmerk und das Verständnis hat und mit entsprechenden Informationen hilfreich sein kann. Auch, welche Gruppen oder Personen für die erfolgreiche Umsetzung zu priorisieren sind. Kollegen aus dem Kreis der Führungskräfte geben Hinweise zu Spielregeln, Möglichkeiten, Beharrungskräften und Widerstand. Bis auf die Vorgesetztenebene wirkt bei den anderen Gruppen und Beteiligten eine zu hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und Veränderung eher verunsichernd. Führungskräfte und Mitarbeiter beobachten genau, ob der Neue offen für Erwartungen, Einwände, Ideen aller Gruppierung ist oder sich einseitig festlegt, positioniert.
Erwartungsmanagement statt Black Box
Ohne die Klärung und Konkretisierung von Erwartungen kann es zu erheblichen Fehleinschätzungen, Enttäuschungen und Missverständnissen kommen, die im Ergebnis zu einem Scheitern von Führungskräften führen können. Es geht also um ein aktives Zugehen, (nach-) fragen und zuhören bei den verschiedensten Beteiligten und Gruppen. Offene Erwartungen um verdeckte zu ergänzen, Ziele zu konkretisieren und zu priorisieren. Was in der Vergangenheit zur Zielerreichung unternommen wurde, was dabei erfolgreich, was hinderlich war aus Perspektive von Führungskräften und Mitarbeitern. Und neben den Sachinformationen auch die persönlichen Bedürfnisse und Interessen von Erwartungen zu identifizieren. Gegebenenfalls gibt es umzusetzende Aufgaben, die eine hohe Schnittmenge verschiedenster Beteiligter und Gruppierungen aufzeigen und die auch in den Augen des Vorgesetzten prioritär ist.
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Fotos im Blog-Beitrag: Seoul, Südkorea 2018, © Manfred Baumert/Kassel
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