Schwierige Mitarbeiter: „In 99% der Fälle habe ich ja recht“

Führungskräfte: erfolgreiche Führung schwieriger Mitarbeiter

Schwierige MitarbeiterInnen erzeugen bei Führungskräften einen überdurchschnittlich höheren Aufwand an Kommunikation und Betreuung. Regelmäßig erzeugen sie bei Vorgesetzten und im Team Unmut.

Unter „schwierige MitarbeiterInnen“ sollen in diesem Beitrag nicht solche subsummiert werden, die bspw. durchaus berechtigte Kritik anbringen oder die in angemessener Weise Gründlichkeit oder eine vorherige Analyse vor allzu hektische Schnelligkeit stellen. Ein Team sollte sich schon aus Eigeninteresse aus verschiedensten Persönlichkeiten zusammensetzen. Die Wirtschaftspresse schildert immer wieder eindrucksvoll Fälle, in denen sich im Nachhinein herausstellte, dass es an fachlich wohlbegründeten Mahnungen im Vorfeld nicht gefehlt hatte. Eine solche differenzierte Betrachtung findet in dem weiter unten beschriebenen Mitarbeitergespräch durch die Führungskraft Berücksichtigung. Hier geht es um MitarbeiterInnen, die mit regelmäßig störenden Verhaltensweisen nicht nur Teammitglieder, sondern insbesondere Führungskräfte in vielfacher Weise belasten. Neben den Herausforderungen in der Kommunikation mit dieser Zielgruppe gibt es mittlerweile in vielen Unternehmen die mehr oder weniger offen ausgesprochene Haltung, aufgrund der Marktmacht der Fachkräfte, des Bewerbermarktes, diese MitarbeiterInnen mitzutragen. Das schwächt das Ansehen der Führungskraft bei den anderen Teammitgliedern, die deren Führung anzweifeln oder sukzessive mit nachlassender Motivation reagieren. Oder sich in letzter Konsequenz mit einem  Abteilungswechsel oder gar Arbeitgeberwechsel verabschieden.

Schwierige Mitarbeiter: „In 99% der Fälle habe ich ja recht“

Es geht um MitarbeiterInnen, die immer im Recht sind, Fehlleistungen, die offensichtlich sind, nicht eingestehen können. Trotz teils exzellenter Ergebnisse regelmäßig vorab erklären, die Aufgaben nicht leisten zu können, anderen ihre Überlegenheit demonstrieren, denen es ein Bedürfnis ist, im weitüberdurchschnittlichen Maße kritische Beiträge einzubringen, Verbesserungsvorschläge abwürgen und/oder für ein schlechtes Klima im Team verantwortlich sind.

Austauschkündigung nur bei kleineren Kleinstbetrieben

Arbeitsrechtlich ist schwierigen MitarbeiterInnen nur schwerlich oder mit erheblichem Aufwand beizukommen. Lediglich Kleinstbetriebe können eine „Austauschkündigung“ vornehmen, wenn sich die Mitarbeiteranzahl unter dem Schwellenwert der Anwendung des Kündigungsschutzgesetzes befindet. In solch kleinen Unternehmen ist jedoch der persönliche Kontakt enger, die Hemmung größer, so dass die Inhaber ganz nach dem Prinzip Hoffnung häufig von einer Kündigung absehen. Doch Hoffnung ist bekanntlich keine Strategie und die gute Hoffnung ist des Kaufmanns Tod. Zumal Kleinstunternehmen nicht über die Möglichkeit der Versetzung verfügen und sich ein schwieriger Mitarbeiter auf das ganze Unternehmen und nicht selten auf einen hohen Anteil der Kundschaft auswirkt.

Welchen Weg können Führungskräfte, abgesehen von arbeitsrechtlichen Sanktionen, gehen, um zu einer möglichst erfolgreichen Klärung und Lösung zu gelangen? Mit welchen Methoden lassen sich Konflikte lösen?

Konflikte am Arbeitsplatz: Lösungsstrategien, Konflikte deeskalieren

Konflikte am Arbeitsplatz sind regelmäßig An- und Herausforderung an Führungskräfte. Konfliktmanagement, das Lösen von Konflikten, gehört zu den unbeliebten Führungsaufgaben von Führungskräften. Schwierig ist es, wenn Führungskräfte Konflikte nicht oder nicht frühzeitig erkennen, weil sie bspw. in ihrer Arbeitszeit weitüberwiegend sach- und aufgabenorientiert tätig sind und wenig Kontakt halten. Oder, weil sie darauf setzen, dass sich dies im Team selbst regelt. Dahinter kann auch eine (unbewusste) Konfliktvermeidungsstrategie stehen. Es fällt auf, dass berechtigte Kritik und dazu entsprechend professionelles Feedback im Unternehmensalltag noch geringer geäußert wird als Anerkennung. Am Arbeitsplatz können Konflikte auch deshalb leichter entstehen, weil hier weniger Spielraum an Ausweichen und der Gestaltung eines Kontaktes besteht. Man ist auf Kooperation angewiesen und damit verbunden sind auch sehr konkrete und auch terminierte Erwartungen. Hinzu kommt: Steigender Wettbewerbsdruck, Innovationssprünge, zunehmend kürzere Produktlebenszyklen und Disruption führen zu einem hohen Veränderungsdruck in immer mehr Branchen. Permanenter Veränderungsdruck und die zunehmende Komplexität in Unternehmen führen zu Unsicherheiten und nicht selten zu Konflikten. Kompetenzen in Gesprächsführung, Gesprächstechniken und Konfliktmanagement  mit ihren Methoden und Lösungsstrategien sollten deshalb Teil der Führungskräfteentwicklung sein. Ob in Form eines (Inhouse-) Führungskräftetrainings oder persönlichen Executive-Coachings bzw. Führungskräfte-Coachings. Das kann insbesondere Nachwuchsführungskräften zu einer erfolgreichen Mitarbeiterführung verhelfen.

Führungskräfte können mit Feedback Mitarbeiterbindung erzeugen

Führungskräfte, die Kommunikationskompetenz erwerben, die schwierige Mitarbeitergespräche zunehmend im positiven Sinne als Herausforderung sehen, statt als allzu starke Belastung, können einen konkreten Beitrag zu einer positiven Unternehmenskultur leisten, die die Mitarbeiterbindung stärkt. Professionelles Feedback zu Verhalten und Leistung hat positiven Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität, die Selbststeuerung der Mitarbeiter und die Personalentwicklung.

Analyse der Konfliktebenen vor Mitarbeitergespräch

Häufig werden von den Konfliktparteien Sachgründe benannt. Wer die emotionalen Aspekte des Konfliktes jedoch nicht erfasst, riskiert dessen weiteren Verlauf und ggf. auch eine Eskalation. Den Konflikt eingehend zu analysieren, hilft ihn zu verstehen und so eine Klärung und ggf. spätere Lösung für alle Beteiligten und Konfliktebenen zu erreichen. Es verschafft der Führungskraft einen Überblick und auch eigenen emotionalen Abstand, insbesondere, wenn sie selbst in den Konflikt involviert ist. Teil der Analyse ist die Einbeziehung der Betrachtung aller Konflikt-Beteiligten, Geschehnisse und Vorgänge, die dem Konflikt voraus gingen, die kommunikative Wechselbeziehung, die hinter dem Konflikt stehende Bedeutsamkeit und etwaige Ressourcen für eine Konfliktlösung. Inbegriffen sind Aspekte der Hierarchie und Weisungsbefugnis, Interessen und Interessenskollisionen sowie etwaige „Strippenzieher“.

Um dem Konflikt, seinen Konfliktebenen und den Beteiligten in allen Facetten möglichst gerecht zu werden, von einem allgemeinen Gefühl und der Vermischung verschiedener Aspekte Abstand zu gewinnen, eine Reflexion zu begünstigen und den Konflikt zu versachlichen, ist das Modell des Inneren Führungsteams von Fischer-Epe, angelehnt an das Innere Team von Schulz von Thun, für Führungskräfte hilfreich. Dieser Prozess einer mehrdimensionalen Konfliktanalyse konkretisiert den häufig allgemein gehaltenen und emotionalisierten Konflikt. Sie beinhaltet die Dimensionen Unternehmer, Experte, Coach und Mensch für die Führungskraft. Mit dem letzten Punkt ist der Ausdruck des gefühlsmäßigen Erlebens des Konflikts gemeint. Daran anschließend geht es darum, die Situation des Mitarbeiters, Interaktionsmuster, Bedeutung, Sinn, Perspektive und Folgen des Konflikts zu erfassen sowie persönliche und ggf. weitere Ressourcen für eine Lösung zu entwickeln.

Lösungsstrategien: Führungskräfte sollten Konfliktgespräch vorbereiten

Im Rahmen der Gesprächsvorbereitung sollten auch konkrete Informationen zu vergangenen und aktuellen Verhaltensweisen erfasst werden. Vor allem, um ein möglichst umfassendes Bild auch über das Zutun weiterer Beteiligter zu erhalten. Aber auch als Grundlage etwaiger (späterer) arbeitsrechtlicher Konsequenzen. Auch organisatorische Rahmenbedingungen, die zu Belastungen führen und negative Verhaltensweisen begünstigen, sollten berücksichtigt werden.

Die eigentliche Gesprächsvorbereitung erfolgt schriftlich anhand von vier Parametern; der Ausgangssituation, dem angestrebtem Ziel sowie der Perspektiven des Mitarbeiters und der Führungskraft. Dazu und zu einer Gesprächsstrategie ist die erfolgte Konfliktanalyse hilfreich. Ebenfalls in die Gesprächsvorbereitung gehört die Thematisierung von kritischen Punkten, die so im Gespräch erfolgt, dass sie den anderen nicht be- oder abwertet. Hier ist das Entwicklungsdreieck, angelehnt an das Entwicklungsquadrat von Schulz von Thun, hilfreich. Die drei Punkte des Dreiecks beinhalten das zu thematisierende störende Verhalten, positive Aspekte und die Würdigung des Mitarbeiters sowie das Entwicklungsziel. Die Führungskraft sollte Minimalziele und ein realistisches konkretes Optimum definieren. Und sie sollte erfolgsversprechende beratungsorientierte und/oder verhaltensorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen wie bspw. ein professionelles Business Coaching oder Führungskräftetraining vorhalten.

Bei allen Gesprächstechniken, Methoden, Tools: Entscheidend ist die Grundüberzeugung und Haltung, mit der die Führungskraft in das Feedbackgespräch geht und es führt. Dies betrifft insbesondere die weiter unten dargelegte Grundannahme, dass jedes noch so negative Verhalten einen positiven Kern enthält. Das mag auf den ersten Blick auf manche Führungskraft vor dem Hintergrund des Erlebens schwieriger MitarbeiterInnen wie eine Zumutung wirken.

Konfliktgespräch: Klärung ist wichtig, Lösungsorientierung ist eher defizitorientiert

So vorbereitet, gibt es der Führungskraft auch mehr Sicherheit für ein oftmals emotional belastendes „Kritikgespräch“. Überblickshaft lassen sich die Aspekte des Gesprächs unterteilen in Kontakt bzw. in Beziehung gehen, Orientierung über das Gespräch geben, die betreffende Situation und Ziele sowie Lösungen und Umsetzung darstellen. Zu Beginn des Gesprächs eine möglichst optimale atmosphärische Grundlage zu schaffen ist bedeutsam, um eine gemeinsame Übereinkunft für das erfolgende Gespräch herzustellen. Das Gespräch ist sachlich zu führen, der Ursprung und die Zielsetzung des Gesprächs möglichst konkret und eingängig anzusprechen. Um Mutmaßungen über subjektive Motive vorzubeugen, ist die Relevanz des Gesprächs insbesondere aus der Sicht der Rolle als Führungskraft darzulegen. In der darauffolgenden Phase des Gesprächs geht es darum, möglichst umfassend die divergierenden Sichtweisen auf die zugrundeliegende Ausgangssituation, den Verlauf, den Konflikt zu erfassen und wenn möglich eine Übereinstimmung bei der Einschätzung der aktuellen Situation herzustellen. Die Gesprächspartner äußern sich zu den Zielen des gemeinsamen Gesprächs.

Ausgewogene Gesprächsanteile im Feedbackgespräch

Damit es der Führungskraft möglichst umfassend gelingt, die Erwartungen und die Motive des Handelns des Gegenübers zu erfassen, müssen die Gesprächsanteile des Gesprächspartners möglichst ausgewogen sein. So entsteht auch eine wirksame Wertschätzung für das Gegenüber, ohne dass sie in irgendeiner Form verbalisiert werden muss. Mit Nachfragen und aktivem Zuhören wird nicht nur umfassender erfasst, sondern auch das wird als echte Wertschätzung und Kommunikation auf gleicher Ebene erlebt. Aufmerksamkeit, echtes Interesse, Zusammenfassungen des Verstandenen durch die Führungskraft wird vom Gesprächspartner positiv wahrgenommen und fördert den Dialog. Übereinkünfte und Zugeständnisse werden damit begünstigt und damit auch gemeinsam getragene Lösungen und dahinführende Vorgehensweisen. Der Gesprächsabschluss setzt sich zusammen aus einem positiven Feedback, eine Zusammenfassung des Vereinbarten, konkretisierte, handlungsorientierte und terminierte Maßnahmen und wie mit dabei etwaigen auftretenden Schwierigkeiten umzugehen ist. Hier finden also auch die bei der Gesprächsvorbereitung konkretisierten Ziele der Führungskraft Eingang.

Das vom Werte- und Entwicklungsquadrat abgeleitete Entwicklungsdreieck, das in der Gesprächsvorbereitungsphase verschriftlicht wurde, hilft, Kritisches konstruktiv zu artikulieren. Es enthält die aufeinanderfolgend anzusprechenden Aspekte: störendes Verhalten, positiver Kern und Entwicklungsausrichtung. Grundannahme ist, dass jedes noch so negative Verhalten einen positiven Kern enthält, den es zu erkennen und zu benennen gilt. D. h., dass das von der Umgebung als anstrengend erlebte Verhalten nicht grundsätzlich schlecht, sondern nur des Guten zu viel ist, dem eine Verhaltenskompetenz ergänzend hinzugefügt werden muss, um es in die Balance zu bringen.  In der dritten Phase wird die gewünschte Entwicklungsrichtung klar benannt und beschrieben. Die Führungskraft äußert die gewünschte Verhaltensänderung konkret, d. h. handlungsorientiert und nicht abstrakt. Diese bei Fischer-Epe angeregte grundsätzliche Akzeptanz plus kränkungsfreier Konfrontation, begünstigen Entwicklung.

Konfliktmanagement: nachhaltig die Ziele weiter verfolgen

Echte Verhaltensänderungen benötigen Zeit. Gegebenenfalls treten Schwierigkeiten hinzu, so dass ein weiteres Gespräch nötig wird. Oder aber, weil die MitarbeiterIn die vereinbarten Maßnahmen nicht umsetzte. Um mehr Verbindlichkeit zu erzielen, können Gesprächsprotokolle mit den konkretisierten Maßnahmen angefertigt werden, die von der Führungskraft und dem Mitarbeiter zu unterzeichnen sind. Stellt sich heraus, dass die Mitarbeiterin nicht das nötige Problembewusstsein und wenig Veränderungsbereitschaft zeigt, können arbeitsrechtliche Sanktionen nötig werden. Da die Führungskraft bereits zu Beginn des Mitarbeitergesprächs, der Gesprächsvorbereitung, konkrete Informationen einzog und auch im Verlauf konkret dokumentierte und damit auch gerichtsverwertbar, schafft sie damit eine günstigere Grundlage für arbeitsrechtliche Sanktionen wie Abmahnung, Versetzung oder Kündigung. Allerdings: Schwierige MitarbeiterInnen im hier thematisierten Sinne machen es dem Unternehmen auch arbeitsrechtlich sehr schwer.

Wie könnten Unternehmen präventiv agieren? Bereits bei der Einstellung, der Personalauswahl, dem Bewerbungsverfahren, dem Recruiting ansetzen. Ein eignungsdiagnostisch optimiertes Recruiting mit bspw. Assessment Center, Potenzialanalyse und (teil-) strukturierten Interview erhöht die Wahrscheinlichkeit, sozial kompetentere MitarbeiterInnen und LeistungsträgerInnen unter den Bewerbern zu identifizieren.

 

Die 2benefit GmbH Kassel stärkt und entwickelt Führungskräfte auch mit Präsenz- und Online- Executive Coachings bzw. Business Coachings. Informationen zu unserem Dienstleistungsprodukt, einer beratungsorientierten Methode der Führungskräfteentwicklung, finden Sie hier.

 

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Hier erfahren Sie mehr über das eignungsdiagnostisch optimierte Recruiting durch Personaldiagnostik bzw. Management-Diagnostik der 2benefit GmbH für Führungskräfteentwicklung.

 

 

Fotos: Fridericianum, Kassel 2021, © Manfred Baumert/Kassel

Zwei Sonderausstellungen im Fridericianum Kassel: Martine Syms: Aphrodite´s Beast bis 9. Januar 2022 und Vincent Fecteau bis 5. September 2021

 

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Zur Gesamtübersicht der Personalentwicklungmaßnahmen der 2benefit GmbH gelangen Sie hier.

https://die-koepfe-entscheiden-den-wettbewerb.de/

 

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(Weiterführende) Quellen:

Fischer-Epe / Reissmann: Coaching zu Führungsthemen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2016

Prior: MiniMax-Interventionen, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2004

Schmidt: Immer miteinander richtig reden, Junfermann Verlag, 2009

Schulz von Thun: Das Innere Team in Aktion, Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2007

Schulz von Thun: Miteinander Reden 2, Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2001