Die Time-to-Hire von Führungspositionen steigt unaufhörlich. Allein 2018 kam eine Forsa-Studie im Auftrag von Xing E-Recruiting zu dem Ergebnis, dass 51% der Personalleiter drei bis sechs Monate dazu benötigen. Für die Gewinnung einer Führungskraft gaben 29% der Unternehmen an, 20.000 bis 50.000 Euro zu investieren. Besetzungszeit und Kosten werden durch den sich weiter verschärfenden Führungs- und Fachkräftemangel weiter zunehmen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte. Die Sandwichposition der Führungskraft stellt diese grundsätzlich vor Herausforderungen und Belastungen. In Zeiten des Umbruchs umso mehr. Es ist also nicht verwunderlich, dass die Boston Consulting Group in einer Studie von 2019 zu dem Ergebnis kam, dass sich lediglich 7 % der MitarbeiterInnen in Deutschland vorstellen können, in den nächsten Jahren eine Führungsposition zu übernehmen. Dies sollte Unternehmen veranlassen, ihr Personal-Recruiting zu optimieren und Führungskräfte begleitend zu stärken und zu entwickeln. Das gibt Stabilität in volatilen und konfliktreichen Zeiten.
Brechen wir Tabus: talentiert – effektiv – jung – führungsunerfahren
Nachweislich talentiert statt Intuition: Bei Führungskräften belässt man es bei der Personalauswahl häufig bei einem Interview und dem Bauchgefühl bzw. der Intuition. Denn die vorgeblichen Erfolge scheinen aufgrund der Karrierestationen im Lebenslauf offensichtlich. Darüber hinaus besteht ggü. Führungskräften häufig die Scheu, diese mit verlässlichen personaldiagnostischen Instrumenten wie unter anderem IQ-Tests oder Assessment Center auszuwählen. Häufig werden lediglich Bewerberinterviews und diese auch frei, d. h. unstrukturiert durchgeführt. Diese können jedoch nur zwischen 4 und 14% die berufliche Leistung prognostizieren.1 Mit Personaldiagnostik kann man jedoch eine deutlich höhere Prognose beruflicher Leistung erzielen. Es bestehen immense Leistungsspannen bei vielen Tätigkeiten. Mit steigendem Komplexitätsgrad kann das Leistungsverhältnis zwischen der best- und geringst geeigneten BewerberIn einer vergleichbaren Tätigkeit zwischen 2:1 bis 3:1 betragen.² Hohe Leistungsspannen sind auch bei Führungskräften feststellbar. Eignungsdiagnostik im Recruiting kann den Recruiting-Prozess erheblich optimieren.
Effektiv statt erfolgreich: Kanning bezieht sich auf eine Studie von Rosenkranz, die zu dem Ergebnis kam, dass diejenigen Führungskräfte, die sehr schnell Karriere machten, bis zu 50% ihrer Arbeitszeit mit Netzwerkbildung und -pflege verbrachten.³ Gegenüber diesen erfolgreichen Führungskräften wiesen hingegen effektive Führungskräfte gute betriebswirtschaftliche Kennzahlen auf. Sie verbrachten mehr Zeit mit Routine-Kommunikation und Informationsgewinnung zu operativen Vorgängen im Alltag und nahmen so auch zeitnah steuernd Einfluss auf die Ergebnisse.
Jung und lernmotiviert statt erfahren und genügsam: Eine häufig verbreitete Fehleinschätzung besteht darin, dass pauschal ein Zusammenhang zwischen dem Kriterium Berufserfahrung und der beruflichen Leistung besteht. Tatsächlich beträgt die Aussagekraft über das Kriterium „Berufsjahre“ nur 7,3%.4 Differenzierter stellt es sich dar, wenn man die Komplexität der Anforderungen der vorherigen Postionen betrachtet. Doch daran orientiert man sich in der Personalauswahl selten.
Führungsunerfahren und sozial kompetent statt führungserfahren und wenig lernfähig: Eine von Fricke und Kanning durchgeführte Studie zu mehr-, teils sogar langjährig erfahrenen Führungskräften und Führungsunerfahrenen, kam bei beiden Gruppen zu nahezu gleichlautenden Ergebnissen in der Messung einzelner relevanter Führungskompetenzen.5 Die Ursachen, die dieses Ergebnis erklären, sind nach Kanning vielfältig. Zum einen ist der Zusammenhang des Kriteriums „Berufsjahre“ mit der beruflichen Leistung schwach. Dies begründet sich in den Unterschieden in der Lernfähigkeit, -bereitschaft, aber auch der Lerngelegenheiten durch die Anforderungen des beruflichen Umfeldes. Hinzu kommen unterschiedliche kognitive Fähigkeiten. Darüber hinaus haben Führungskräfte ein grundsätzliches Problem: Sie erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld mit entsprechenden Konsequenzen für ihre Weiterentwicklung.
Wer diese und noch viele weitere populäre Glaubenssätze beruflicher Eignung hinterfragt und sich gegenüber personaldiagnostischen Instrumenten und eignungsdiagnostischen Personalauswahlprozessen öffnet, kann sich einen größeren Pool sozial kompetenter und leistungsstarker Führungskräfte erschließen. Und damit auch die Time-to-Hire senken.
Diesmal stellen wir die Richtigen ein: unter 25 Jahre, managt und führt große Shopping-Mall
Letztes Jahr in Hessen: unter 25 Jahre, übernimmt die Leitung des für einen dreistelligen Millionenbetrag erbauten Einkaufzentrums im Herzen der City. Mehrere zehntausend Quadratmeter Verkaufsfläche, mehrere zehntausend Besucher täglich, Einzugsgebiet über eine dreiviertel Millionen Einwohner und mehrere hundert externe MitarbeiterInnen in den Shops. Manch Leserbrief-Schreiber in der örtlichen Presse zeigte sich irritiert: Wie geht das? In etwa so: Mit 18 Jahren ein duales Handelsstudium und dann immer wieder in Einkaufsgalerien verschiedenster Städte und mit immer neuen Projekten betraut. Scheinbar mit ganz konkreten Erfolg, so dass die Verantwortung stets erweitert wurde. Und ich bin sicher: Am Anfang standen eignungsdiagnostische Testverfahren.
Derailment junger Führungskräfte und High Potentials präventiv begegnen
Es gibt einige Aspekte, die junge Führungskräfte berücksichtigen sollten, um einem Derailment, Scheitern, vorzubeugen.
Junge Führungskräfte stehen bei Antritt ihrer neuen Position nicht selten Skepsis, Reserviertheit und Distanziertheit der teils deutlich älteren MitarbeiterInnen gegenüber. Letztere sehen mit einer jungen Führungskraft ihre jahrelange Berufserfahrung und damit ihre Kompetenz in Frage gestellt. Unsicherheit, vermehrte Aufgaben- und Sachorientierung sowie Isolation kann die Reaktion des Newcomers sein. Die in dieser Situation erfolgende Orientierung bzw. Hinwendung zum Vorgesetzten verstärkt die Distanz und Isolation, mehrt Missverständnisse und Vorurteile. Entscheidend ist, sich dieser sich selbst verstärkenden Dynamik bewusst zu sein und entsprechend pro aktiv zu agieren. Eine Fokussierung auf das Sach- und Fachliche hingegen und das Nicht-Erfassen von Schlüsselpersonen wirkt eher verschärfend. Der Aufbau und die Pflege von Schlüsselbeziehungen wirkt einem Derailment entgegen und hat insbesondere strategischen Wert. MitarbeiterInnen einzubeziehen ist ebenso förderlich, wie allzu zu ehrgeizige Ziele zu vermeiden.
Zusammenfassend: Der Recruiting-Prozess kann durch valide Instrumente der Personaldiagnostik erheblich optimiert, die Time-to-Hire verkürzt werden. Die einzelnen Phasen des Recruiting-Prozesses sollten sich an Erkenntnissen der eignungsdiagnostischen Personalauswahl orientieren. Unternehmen sollten nicht allein für die Einarbeitungsphase junger Professionals (Online-) Führungskräfte-Coachings anbieten, sondern prüfen, ob sie ihre Führungskräfte in regelmäßigen Terminintervallen damit stärken und entwickeln. Hinweise auf professionelle Executive Coachings können mehrjährige Studiengänge statt Zertifikate und mehrmonatige Ausbildungen der Coachs sein. Insbesondere Studiengänge aus den Fachbereichen der Psychologie oder Pädagogik. Vorteilhaft ist, wenn solche Coachs bereits mehr- oder langjährig in der Beratung tätig sind und selbst Führungserfahrungen sammelten. Im Rahmen von Trainee-Programmen für Führungskräfte bieten sich auch Inhouse-Führungskräftetrainings an. So gelingt gute Mitarbeiterführung, so gelingt der Aufstieg.
Hier erfahren Sie mehr zur Personaldiagnostik bzw. zur Management-Diagnostik.
Professionelle (Online-) Executive Coaching, dem Coaching für Führungskräfte durch die 2benefit GmbH Kassel finden Sie hier.
Und hier geht es zum eignungsdiagnostisch optimierten Recruiting.
Hier geht es zum Überblick über die Kommunikations- und Führungskräftetrainings.
Fotos:
Dresdner Zwinger, Dresden 2020, © Manfred Baumert/Kassel
Museum für Sepulkralkultur, Herkules, Kassel 2020 & 2021, © Manfred Baumert/Kassel
Burj Khalifa, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate (VAE) 2019, © Manfred Baumert/Kassel
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Quellen und Zitate:
¹ Kanning, 2020
² Weuster, 2008
3 Rosenkranz, 1988, in Kanning, 2020
4 Kanning, 2018
5 Fricke & Kanning, 2013
