Die Branche des „Executive Search“ kämpft schon seit langem mit ihrem Image. Aus personaldiagnostischer Sicht lassen sich dafür tiefergehende Ursachen festmachen. Denn, ob die Jagd nach geeigneten Talenten um die Besetzung einer vakanten Führungsposition erfolgreich verläuft, hängt häufig nicht vom Personalberater ab, sondern weitüberwiegend von Fortuna. Man muss nicht in die derbe Wortwahl Shakespeares im Kaufmann von Venedig verfallen. Man kann sich darauf einigen, Fortuna als launenhaft zu bezeichnen. Sollte man aber die Besetzung einer Position, die über die Existenz des Unternehmens, ihrer Eigentümer und Beschäftigten entscheidet, dem Glück oder Zufall überlassen? Manche Unternehmen machen das ganz offensichtlich. Darunter auch echte Schwergewichte, gelistet im DAX.
Die Branche hat einen schlechten Ruf. Weshalb wohl?
Hier sollen gar nicht die Milliarden-Vernichter großer Aktiengesellschaften thematisiert werden. Im Hessischen wurde vor einigen Jahren der Vorstandsposten eines Klinik-Konzerns besetzt. Was sich kurz nach Vertragsunterzeichnung herausstellte, aber durch eine simple Eingabe bei Google jeder hätte wissen können: Der neue Vorstandsvorsitzende war bei einem früheren Konzern zuletzt nicht mehr wirtschaftlich erfolgreich, sein Vertrag wurde frühzeitig aufgelöst und er zahlte bei Einstellung eines Strafverfahrens am Land- und Oberlandesgericht ein Bußgeld wegen Sozialbetruges in fünfstelliger Höhe. Danach war er für nur wenige Monate in einem weiteren Klinikum tätig. Nunmehr also ein weiteres Klinikum, sogar ein Konzern, mithin drei Kliniken in drei verschiedenen Bundesländern. Wie konnte das geschehen? Man hatte sich auf den Personalberater verlassen. Und das Unternehmen selbst hatte mehrere „intensive“ Gespräche mit dem Neuen geführt. Auch sein Auftreten hätte gegenüber den drei anderen Kandidaten der engeren Wahl überzeugt.
rien ne va plus – oder geht doch noch was?
Man beschließt das frisch unterzeichnete Anstellungsverhältnis dennoch zu starten. Aber auch hier kommt es im weiteren Verlauf zu einer frühzeitigen Vertragsauflösung. Darauffolgend ein Aufsichtsratsmandat in der Gesundheitswirtschaft und zwei Jahre nach der Vertragsauflösung wird er Geschäftsführer eines bundesweit tätigen Unternehmens des Gesundheits- und Sozialwesens mit mehreren hundert Millionen Euro Jahresumsatz.
Optimierter Recruiting-Prozess statt die Jagd nach dem Glück
Erfolgreiche Personalauswahl hängt weitläufig gesprochen nicht allein von der Validität, d.h. der Prognosekraft der Personalauswahlinstrumente, sondern darüber hinaus von der Basisrate, d.h. dem Anteil der geeigneten an der Gesamtzahl der Bewerber, sowie der Selektionsrate, d.h. der Auswahlquote ab. Tayler und Russel haben hierzu Tabellen entwickelt, mittels deren sich der Erfolg bspw. mit dem anderer Verfahren oder der Zufallswahrscheinlichkeit vergleichen lässt.¹
Ganz offensichtlich erfolgte die Auswahl der Kandidaten lediglich unter dem Kriterium der aktuellen Position. Es ist bei Headhunting regelmäßig davon auszugehen, dass die Gesamtanzahl der angesprochenen Kandidaten im Gegensatz zu üblichen Stellenausschreibungen und Bewerbungsverfahren sehr viel geringer ist. Das hier gewählte Vorgehen bei der Ansprache potentieller Kandidaten und die schwache Gesamtanzahl dürfte eine nicht geringe Gefahr beinhalten, dass geeignete oder geeignetere Kandidaten schon im Vorfeld ausgeschlossen wurden. Andererseits wird ggf. Ungeeigneten der Zugang zum engeren Auswahlverfahren ermöglicht. Kanning bezieht sich auf eine US-Studie mit über 2000 Headhunting-Fällen, welche die o.g. Vorgehensweisen geradezu durchgängig nachweist.²
Hingegen können eignungsdiagnostische Personalauswahl bzw. Eignungsdiagnostik im Recruiting, den Recruiting-Prozess von Führungskräften erheblich optimieren.
Das ist fatal: nicht multimodal! Phasen des Recruiting-Prozesses überdenken
Aktuelle Position, Lebenslauf, Auftreten und Inaugenscheinnahme dienten hier der Prognose beruflicher Kompetenz. Auch kamen keine validen Testverfahren der Personaldiagnostik zum Einsatz. Frei geführte Bewerbungsgespräche und seien sie vom Interviewer auch als “intensiv” erlebt, verfügen über eine sehr geringe Prognosekraft. Auch mehrere, hier mehrere unstrukturierte, d. h. frei geführte Bewerbungsgespräche, führen zu keiner höheren Validität. Bewerbungsunterlagen und Berufserfahrung verfügen ebenfalls über keine starke Prognosekraft beruflicher Leistung. Und es ergibt sich ein weiteres Problem: das der fehlenden Multimodalität. D. h., dem Einsatz eines schwachen Einzelverfahrens (unstrukturiertes Gespräch), statt dem verschiedener valider personaldiagnostischer Auswahlinstrumente, die Fertigkeiten, Eigenschaftsausprägungen, Verhalten und berufsrelevante Erfahrungen ermitteln. Und höhere Validitätswerte durch die Kombination verschiedener valider Instrumente erzielt man nur, wenn die Instrumente in einem „inkrementell validen“ Verhältnis zueinander stehen.3
Diagnostische Verfahren der Personaldiagnostik, die den Personal-Recruiting-Prozess optimieren, sind bspw. IQ-Tests oder teil- und vollstrukturierte Interviews. Vorteile ergeben sich auch aus stark anforderungsbezogenen Assessment Center.
Headhunting und der schöne Schein
Kanning bezieht sich auf die o.g. US-Studie, wenn er darauf hinweist, dass die Wechsel-Wahrscheinlichkeit steigt, je häufiger die angesprochene Fach- oder Führungskraft in der Vergangenheit bereits Headhunter-Angebote annahm. Damit würden Fehlbesetzungen oder „Blender-Karrieren“ durch Headhunting ungewollt begünstigt bzw. wahrscheinlicher.4
Aufgrund des Bewerbermarktes und der steigenden „Time-to-Hire“ bei Führungskräften dürften Headhunter das Jobhopping in den Führungsetagen befeuern. Unternehmen sollten statt der Inanspruchnahme von Headhunting, Direktanspreche etc. mit Instrumenten der Personaldiagnostik bzw. Management-Diagnostik reagieren.
Insbesondere bei der Zielgruppe der Führungskräfte ist der Einsatz von Instrumenten der Personaldiagnostik in der Personalauswahl ein gebotenes und im Idealfall sehr erfolgversprechendes Investment. Bei externen und internen Bewerbern. Kluge Köpfe! erkennen das gewaltige Potenzial, das sich daraus ergibt. Wer den vorhergegangenen Beitrag zu effektiven Führungskräften beherzigt und alte Glaubenssätze über Bord wirft und dafür langjährig und nachweislich erfolgreiche personaldiagnostische Erkenntnisse aufnimmt, dem kann sich ein größerer Pool an Talenten und Potenzial erschließen. Denn die Köpfe entscheiden den Wettbewerb!
Geeignete Führungskräfte mit sozial kompetentem Verhalten, die leistungsstark sind und gute wirtschaftliche Kennzahlen erbringen, werden langfristig der positiven Entwicklung Ihres Unternehmens dienen. Wir unterstützen Sie bei der Suche. Die 2benefit GmbH ist in Kassel ansässig, wir unterstützen unsere Kunden beim Recruiting jedoch bundesweit.
Hier erfahren Sie mehr zur Personaldiagnostik bzw. Management Diagnostik.
Und hier geht es zum eignungsdiagnostisch optimierten Recruiting der 2benefit GmbH Kassel.
Fotos: Jagd Habichtswald, Nordhessen 2021, © Manfred Baumert/Kassel
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Eignungsdiagnostisches Recruiting, Führungskräftetrainings, Seminare für Führungskräfte, (Online-) Einzelcoachings und Management Coachings der 2benefit GmbH Kassel
Führungskräfte Coaching aus Kassel
#dieköpfeentscheidendenwettbewerb
Quellen und Zitate:
¹ vgl. John, 2007
² Kanning, 2020
3 Schuler, 2002
4 Kanning, 2020
