Wenn Führungskräfte oder Manager eingestellt werden, so geschieht dies einzig und allein mit der Erwartung, dass sie einen möglichst großen Erfolg für das Unternehmen erzielen. Bei der Auswahl von Führungskräften wird regelmäßig davon ausgegangen, dass eine Führungskraft mit erfolgreichen beruflichen Werdegang auch das Unternehmen zum Erfolg führt. Eine möglichst hohe Anzahl an Jahren der Führungserfahrung, eine stetige Verbesserung der Position, eine wachsende Zunahme der Verantwortung gemessen in Personalstärke und/oder des Umsatzes gelten landläufig als Führungserfolg. Selbstredend wird der so verstandene Führungserfolg mit dem (erwarteten) Erfolg für das eigene Unternehmen gleichgesetzt. Dabei kann das einstellende Unternehmen bspw. tatsächlich nicht wissen, ob die angeblichen Erfolge der Führungskraft ihr auch persönlich zuzuordnen sind.
Bauchgefühl bei der Führungskräfteauswahl
Bei Führungskräften belässt man es deshalb bei der Personalauswahl häufig bei einem Interview. Denn die vorgeblichen Erfolge scheinen offensichtlich. Darüber hinaus besteht ggü. Führungskräften häufig die Scheu, diese mit verlässlichen personaldiagnostischen Instrumenten wie unter anderem IQ-Tests auszuwählen. Häufig werden lediglich Bewerberinterviews und diese auch frei, d. h. unstrukturiert durchgeführt. Diese können jedoch nur zwischen 4 und 14% die berufliche Leistung prognostizieren.1 Und dies für Positionen, die für die Existenz des Unternehmens entscheidend sind!
In Führung erfahren oder unerfahren: kein Unterschied!
Eine von Fricke und Kanning durchgeführte Studie zu mehr-, teils sogar langjährig erfahrenen Führungskräften und Führungsunerfahrenen, kam bei beiden Gruppen zu nahezu gleichlautenden Ergebnissen in der Messung einzelner relevanter Führungskompetenzen.² Die Ursachen, die dieses Ergebnis erklären, sind nach Kanning vielfältig. Zum einen ist der Zusammenhang des Kriteriums „Berufsjahre“ mit der beruflichen Leistung schwach. Dies begründet sich in den Unterschieden in der Lernfähigkeit, -bereitschaft, aber auch der Lerngelegenheiten durch die Anforderungen des beruflichen Umfeldes. Hinzu kommen unterschiedliche kognitive Fähigkeiten. Darüber hinaus haben Führungskräfte ein grundsätzliches Problem: Sie erhalten aufgrund Ihrer Position oft kein ehrliches Feedback von ihrem beruflichen Umfeld. Auch berufliches Lernen gelingt grundsätzlich nur über Feedback. Mangelt es, wenn auch nur positionsbedingt, an Feedback, hat das für die Weiterentwicklung der Führungskraft auch bzgl. sozialer Kompetenzen erhebliche Relevanz.
Effizientes und effektives Führen versus erfolgreiche Führungskräfte
Vor ein paar Jahren traf ich auf einen Senior Consultant, der für eine bundesweit tätige und sehr bekannte Personalberatung arbeitet, die bis zur Finanzmarktkrise bei einer renommierten Wirtschaftszeitung wöchentlich großformatige Stellenausschreibungen platzierte. Er berichtete, dass die erfolgreicheren Kandidaten, die sie über Headhunting vermittelten, teils nur zwei Jahre in Unternehmen tätig seien. Sein Haus führte dies darauf zurück, dass diese Kandidaten aufgrund ihres starken Lernwillens stets weiterzögen. Mich überzeugte diese These schon damals nicht. Und vor allem: Was können sie in diesen zwei Jahren abzüglich einer Einarbeitungszeit für das jeweilige Unternehmen wirklich und nachhaltig geleistet oder bewegt haben?
Kanning hingegen, bezieht sich auf eine Studie von Rosenkranz, die zu dem Ergebnis kam, dass diejenigen Führungskräfte, die sehr schnell Karriere machten, bis zu 50% ihrer Arbeitszeit mit Netzwerkbildung und -pflege verbrachten. Gegenüber diesen erfolgreichen Führungskräften wiesen hingegen effektive Führungskräfte gute betriebswirtschaftliche Kennzahlen auf. Sie verbrachten mehr Zeit mit Routine-Kommunikation und Informationsgewinnung zu operativen Vorgängen im Alltag und nahmen so auch zeitnah steuernd Einfluss auf die Ergebnisse.
Cui bono?
Erfolg wird definiert, als das positive Ergebnis einer Bemühung. Wenn „erfolgreiche“ Führungskräfte bis zu 50% ihrer Arbeitszeit mit Netzwerkbildung und -pflege verbringen, stellt sich nicht mehr die Frage, wem nützt was. Daraus sollten die Unternehmen Konsequenzen ziehen.
Im Leben zählt stets Kann: nur noch effektive Führungskräfte!
Ob bei der Auswahl externer oder interner Bewerber um eine Führungsposition: Das Unternehmen sollte in beiden Fällen diagnostische Verfahren der Personal- bzw. Management-Diagnostik verwenden. Bei der Auswahl von Führungskräften erbringen eignungsdiagnostische Instrumente der Personalauswahl, der Personaldiagnostik wie IQ-Tests, Potenzialanalysen und die Vorteile von Assessment Center mehr prognostische Sicherheit. Testverfahren der Personaldiagnostik sollten auch bei der Auswahl von Nachwuchsführungskräften und für die Besetzung von Trainee-Programmen verwandt werden.
Der Recruiting-Prozess kann durch Instrumente der Personaldiagnostik erheblich optimiert werden. Die einzelnen Phasen des Recruiting-Prozesses sollten sich an Erkenntnissen der eignungsdiagnostischen Personalauswahl orientieren. Macht es bspw. Sinn, dass Bewerbungsunterlagen mit ihrer geringen prognostischen Aussagekraft zum frühzeitigen Ausscheid vieler Bewerber führen? Eine weitere Fehleinschätzung besteht darin, überzeugt zu sein, dass pauschal ein Zusammenhang zwischen dem Kriterium Berufserfahrung und der beruflichen Leistung besteht. Tatsächlich beträgt die Aussagekraft über das Kriterium „Berufsjahre“ nur 7%.4
Deutlich mehr geeignete Kandidaten für eine Führungsposition
Zentral ist und das rührt ggf. an Glaubenssätze: Zur Auswahl für Führungspositionen sollten auch Führungsunerfahrene eingeladen werden. Über eignungsdiagnostische Auswahlprozesse und personaldiagnostische Instrumente können Potenzial und Eignung mit einer deutlichen höheren Prognosekraft erfasst werden. So wird ein deutlich größerer Pool an geeigneten Kandidaten erschlossen. Zur Entwicklung von Führungskräften, die lediglich Potenzial zeigen, können auch Personalentwicklungsmaßnahmen wie Führungskräftetrainings und professionelle (Online-) Executive Coaching eingesetzt werden.
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Fotos:
Marina Bay, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate (VAE) 2019, © Manfred Baumert/Kassel
The Dubai Mall, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate (VAE) 2019, © Manfred Baumert/Kassel
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Quellen und Zitate:
1 Kanning, 2020
2 Fricke & Kanning, 2013
3 Rosenkranz, 1988, in Kanning, 2020
4 Kanning, 2018
