Schätzungsweise 30% der Führungskräfte scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate des Führungswechsels.¹ Für die Führungskräfte bringt dies starke Belastungen mit sich. Dem Unternehmen können Gesamtosten bis zu drei Jahresgehälter entstehen.² Eignungsdiagnostische Verfahren und Instrumente können bereits im Vorfeld bei der Personalauswahl mittels Personaldiagnostik bzw. Management-Diagnostik die Gefahr eines Scheiterns (Derailment) deutlich verringern. Doch selbst, wenn über die Personaldiagnostik Eignung oder Potenzial ermittelt wurde, können die Kontextbedingungen beim Führungswechsel zum Derailment führen.
Fußstapfen des Vorgängers
Einfacher haben es diejenigen Führungskräfte, die über eine Stellvertretung zur Übernahme aufgebaut wurden und der Vorgänger verließ wie geplant und konfliktlos die vorherige Position. Der „Neue“ ist den Mitarbeitern bekannt, muss sich allerdings ggf. an den Erfolgen des Vorgängers messen lassen und trifft vielleicht ab und an auf Skepsis. Hier sind häufig Erwartungen nach Kontinuität an die Führungskraft feststellbar. Vielleicht müssen sich die MitarbeiterInnen und auch die Führungskraft selbst noch daran gewöhnen, dass der „ewige Stellvertreter“ nun vollumfassend verantwortlich ist und führt. Auch können Unsicherheiten im Umgang mit und in der neuen Position entstehen. Das betrifft Führungskraft und MitarbeiterInnen gleichermaßen.
Verlässt der Vorgänger hingegen im Konflikt das Unternehmen und war zudem erfolgreich und beliebt bei den MitarbeiterInnen, birgt ein Führungswechsel deutlich mehr Risiken. In diesem Fall bestehen bei den Beschäftigten nicht selten Ängste vor Veränderungen.
Ob geplanter oder plötzlicher Weggang des Vorgängers: War dieser nicht beliebt, werden an seinen Nachfolger Erwartungen nach Veränderungen gerichtet. Pflegt der Nachfolger gemessen am Vorgänger einen eher mitarbeiterorientierten Führungsstil, wird er sich ggf. Situationen von Grenztestungen ausgesetzt fühlen. Ein externer Nachfolger ist insbesondere dann die bessere Wahl, wenn der Vorgänger charismatisch war. In aller Regel billigt dieser seinem Stellvertreter das nicht zu, der dementsprechend von den MitarbeiterInnen als eher farblos wahrgenommen wurde.
Ausgetretene Pfade
Wenn mit dem Führungswechsel tiefergehende strukturelle Veränderungen in der Abteilung oder des gesamten Unternehmens verbunden sind, ist der Start der Führungskraft besonders belastet. In dem Fall ist es vorteilhaft, wenn die neue Führungskraft von außen kommt. Sie tritt mit einer unverstellten Sicht an die Herausforderungen heran. Werden dieser zudem in der Branche starke Kompetenzen zugeschrieben, gibt es den Beschäftigten Sicherheit. Er dürfte von den MitarbeiterInnen weniger in Frage gestellt oder getestet werden.
Wer hastig klettert, wird eilig fallen
Veränderungen sollten eher mit Bedacht und weniger Tempo angegangen werden. Veränderungen verunsichern. MitarbeiterInnen möchten mitgenommen und schätzen es, einbezogen zu werden. Ein solches Vorgehen schafft Vertrauen.
Branchenfremde haben es schwerer
Branchenfremde Führungskräfte einzustellen hat viele Vorteile. Ihnen fallen bspw. ineffiziente, kostenträchtige Prozesse deutlich rascher auf, als Insidern. Hier liegen große Chancen, aber auch deutliche Risiken. Denn die neue Leitungskraft muss sich zusätzlich fachlich einarbeiten.
Unternehmensleitung sollte vorbereitet sein
Die Unternehmensleitung sollte die weiter oben dargestellten Kontextbedingungen bei dem Führungsantritt berücksichtigen und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen. Ein professionelles Executive Coaching bzw. (Online-) 100-Tage-Coaching und/oder ein intensives Führungskräftetraining, das auf die ganz konkreten Kontextbedingungen der Führungskraft eingeht, kann der rascheren und erfolgreichen Integration auf der neuen Führungsposition dienlich sein.
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Fotos: Karlsaue, Kassel 2021, © Manfred Baumert/Kassel
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Quellen und Zitate:
¹vgl. Fischer, 2009
²Lang-von Wins, et al., 2008
„Wer Karriere machen will, muss sich den richtigen Vorgänger suchen.“ (Lee Iacocca)
